Advies · 07. september 2017

Communicatieplan maken; zo doe je dat (1)

Je kunt voor elk project, programma, proces of zelfs communicatiemiddel een communicatieplan maken. Maar je kunt ook een globaal communicatieplan maken voor het communicatiebeleid is het algemeen. Dat laatste laten we hier zien, waarbij we nu en dan 'oversteken' naar het communicatieplan voor een project, programma, proces of communicatiemiddel. Hoe maak je een communicatieplan?

Natuurlijk, ver vooruit kijken heeft geen zin. Daarvoor draait de wereld te snel. Touchpoints verschuiven naar nieuwe devices en platformen. Klanten lijken steeds weer anders op marketingprikkels te reageren. Maar je wilt ook bouwen. En dus wil je als communicatieafdeling weten waar je mee bezig bent. Een plan dat op zijn minst de contouren biedt waarbinnen gewerkt wordt, zodat je ook het budget kunt verantwoorden. Slimme organisaties toetsen hun communicatieplan voortdurend aan de nieuwe werkelijkheid en sturen op tijd bij. Maar zonder plan valt er ook niks bij te sturen. Dus daar gaan we.

communicatieplan en organisatiestrategie en -visie

Dat ver vooruit kijken geen zin heeft, wil nog niet zeggen dat je überhaupt niet vooruit zou kunnen kijken. Elk bedrijf en elke organisatie heeft een missie, een ondernemingsplan, een organisatiekoers, een positionering, een visie en een positioneringsstrategie. En die staan toch ook minstens voor een paar jaar vast? Misschien zijn er kernwaarden of business principles geformuleerd? Een organisatie begint niet elke dag opnieuw. Orders worden vaak twee jaar vooruit gegeven en planningen belopen soms vijf jaar. Je hebt al een reputatie en een positionering opgebouwd. Er is sprake van een imago, een identiteit, een cultuur en een mate van naamsbekendheid. Daar bouwt het communicatieplan op voort met plannen, activiteiten en campagnes. Bovendien wijzigen klanten en relaties hun gedrag ook niet van de ene op de andere dag. Dat zijn allemaal elementen die maken dat je ook met je communicatieplan wat verder vooruit kunt kijken. Waar het om gaat is dat het communicatieplan inspeelt op de visie, missie en strategie en dat het in de uitvoering de kernwaarden omarmt.

WAAROM LANGER VOORUIT KIJKEN?

Heb je de strategie van je organisatie goed in beeld, dan hoef je als communicatieafdeling ook niet meer bij elk middel de discussie aan te gaan met de eigen organisatie. Dan kun je medewerkers op de afdeling communicatie laten zien in welk groter perspectief ze werken. Dat geeft veel meer tractie op de besteding van het communicatiebudget. Bovendien stel je als afdeling communicatie ook nog eens je budget voor de komende jaren veilig, want als de leiding ziet dat de afdeling communicatie een goed zicht heeft op de koers en organisatiedoelen, is het idee al gauw dat extra budget dan ook wel goed besteed zal worden. Als dat idee er niet is, is elke cent er al gauw een teveel. Dat geldt uiteraard ook voor een communicatieplan voor een project, programma, proces of afzonderlijk communicatiemiddel: weten waar je het voor doet en laten zien dat je dat weet.

VAN MISSIE VIA STRATEGIE NAAR COMMUNICATIEDOELSTELLING

De communicatie moet dus inspelen op de organisatiedoelen. Organisatiedoelen zijn heel algemeen een concrete en contextuele vertaling van de missie, visie en strategie. Kort door de bocht ligt de missie in de publieke sector op het creëren van maatschappelijke waarde, in de private sector op de winst, bij familiebedrijven op de cultuur en continuïteit op lange termijn en in de not for profit sector op de werving van gelden/donoren/leden door het creëren van empathie met het goede doel. Dat is de hoofdrichting. Die wordt verder ingekleurd door de ondernemingsstrategie, de politieke doelen en de gekozen positionering. Dat is de basis voor het communicatieplan en daar moeten de communicatiedoelstellingen een bijdrage aan leveren door concreet te werken aan interne communicatie, PR, PA, marketing en sales. Ook dit punt kun je weet makkelijk vertalen naar een communicatieplan voor een project, programma, proces en middel: ken je doel en maak duidelijk hoe je daar met je communicatie op gaat inspelen.

Behalve deze meer algemene vertaling van de missie, visie, strategie en positionering van de organisatie, speelt er vaak ook een meer specifiek veranderverhaal of een ontwikkelingsrichting waar de afdeling communicatie rekening mee moet houden. Om dat specifieke deel in het communicatieplan verankerd te krijgen, kan het enorm helpen om voor dat specifieke deel eerst een position paper te maken. De position paper is dan, althans op dat punt, de basis voor het communicatieplan. Dit specifieke deel van de organisatiestrategie verdient ook specifieke aandacht van de afdeling communicatie. Feit is dat trajecten met het karakter van de reis van A naar B, samengevat 'verandering', met reguliere en instrumentele communicatie nooit van de grond komen. Daar zal de afdeling communicatie dus ook anders mee om moeten gaan. Kijk daarvoor op Workshop Communicatie bij Verandering.

ORIENTATIE-FASE VOOR DE INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE

Voor de onderbouwing van het communicatieplan wil je een goed beeld te hebben van de omgeving, van de organisatie zelf en vervolgens van de sterktes/zwaktes en de kansen/bedreigingen. In onderstaande stappen gaan we hier dieper op in. Het grootste verschil tussen het communicatieplan voor de organisatie als geheel en de meer specifieke aandacht voor het traject met het karakter van de reis van A naar B, is dat daar in elk geval een position paper aan ten grondslag moet liggen, wil je als afdeling communicatie op een effectieve manier een bijdrage kunnen leveren aan dat proces. Hieronder gaan we verder met de globale kant van het communicatieplan. Voor het meer specifieke proces verwijs ik naar de blog over position paper maken en naar de Workshop Communicatie bij Verandering.

Communicatieplan maken — Voor het ontwikkelen van een communicatieplan gebruiken wij bovenstaand schema.

1. CONTEXT-ANALYSE: EXTERNE COMMUNICATIE

Maak een analyse van de externe uitgangspositie:

Welke percepties en attitudes leven er t.a.v. de organisatie, haar producten en beleid bij doelgroepen (klanten, burgers, arbeidsmarkt, financiers, donateurs, leden, opdrachtgevers, branche- en zusterorganisaties etc.)?
Issue management: welke issues spelen er die de organisatie (kunnen) raken en hoe gaat de organisatie daarmee om?
Welke trends zijn van invloed op kopers, burgers, leden of donateurs en daarmee op je organisatie? Welke middelen worden nu ingezet om de doelstelling te realiseren en welk effect sorteren die?
Hoe zien de buyer persona's er uit?
Hoe zien de user stories er uit?
Hoe ziet de sales funnel er uit?
Hoe ziet de customer journey er uit?
Wat doet de concurrentie/wat doen anderen (positionering)?
En meer van dat soort vragen.

Doel is een beeld te krijgen van de context (eco-systeem) waarin de externe communicatiestrategie gerealiseerd moet worden. Dat proces houdt natuurlijk nooit op, maar je moet ergens beginnen. Toets deze analyse bij het team dat de organisatiestrategie heeft geformuleerd: hoe draagt jouw plan daaraan bij?

2. ZELFANALYSE: INTERNE COMMUNICATIE

Maak daarna een zelfanalyse: welke percepties leven er in de organisatie over de organisatie en haar diensten of producten?

Wat zijn de kanalen, media en organen waarlangs medewerkers top down worden geïnformeerd?
Op welke manier laat de organisatie zich bottom-up informeren?
Op welke punten moet de organisatie werken aan het vergroten van de medewerkerstevredenheid?
Welke untold stories zingen er rond als het om de cultuur in de organisatie gaat?
Communicatie, althans de wijze van communiceren, is een bepalende cultuurfactor. Hoe wordt de communicatie door de organisatie ervaren? Hoe instrumenteel? Hoe bezield? Hoe top-down? Hoe bottom-up? Hebben medewerkers het gevoel dat ze gezien en gehoord worden?
Zijn er kernwaarden geformuleerd die je als uitgangspunt kunt nemen?
In hoeverre zijn medewerkers op de hoogte van de missie, visie, strategie?
En meer van dat soort vragen.

Doel is een beeld te krijgen van de uitgangspositie voor de interne communicatiestrategie en de cultuur. Ook dit proces houdt nooit op, maar hier gaat het om een start-analyse. Toets deze analyse bij de afdeling HR. Hoe draagt jouw plan bij aan de overkoepelende beleidsdoelen van HR? Op dit punt komt natuurlijk ook de meer specifieke strategie van de organisatie om de hoek kijken waar het gaat om de weg van A naar B. Basis voor dat traject is de position paper.

3. COMMUNICATIE SWOT-ANALYSE

Vervolgens maak je een simpele SWOT-analyse:

Wat zijn dan sterke uitgangspunten voor de externe c.q. interne communicatie? Online en offline.
Waar liggen de zwaktes? Online en offline. Denk aan trends en issues die spelen.
Waar liggen de kansen (inhoudelijk en qua middelen)? Online en offline. Paid, owned, earned?
Waar de bedreigingen? Online en offline. Denk aan trends en issues die spelen.

4. concrete COMMUNICATIEDOELSTELLINGEN

Nu je weet wat haalbaar en kansrijk is, formuleer je de communicatiedoelstellingen. Externe doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn:

over 2 jaar 5% meer omzet op jaarbasis (leadconversie),
over 2 jaar 10% meer koopintenties (leadgeneratie),
15% meer spontane naamsbekendheid of merkvoorkeur binnen 3 jaar,
20% minder klachten in 2 jaar,
een betere reputatie op basis van een 0-meting in 3 jaar.

Interne doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn:

10% meer medewerkerstevredenheid binnen 3 jaar
of 2% minder ziekteverzuim c.q. verloop binnen 2 jaar.

En specifieke online (contentmarketing) doelstellingen kunnen zijn:

meer namen en e-mailadressen verzamelen (opt-ins voor inboundmarketing),
offerteaanvragen binnenkrijgen,
opgebeld worden door potentiële klanten,
je product of dienst direct verkopen
of aanmeldingen krijgen voor je webinar of workshop.

Let erop dat je doelstellingen (SMART)-specificeert, meetbaar maakt en een tijdpad meegeeft. Zie ook deel 2 van deze blog. Ook dit element is relevant bij een communicatieplan voor een project, programma, proces of communicatiemiddel.

5. DOELGROEPEN EN STAKEHOLDERS

Externe doelgroepen formuleer je zo precies mogelijk: m/v, leeftijd, inkomenscategorie, geografisch, lifestyle, hoe ze met je organisatie in contact staan (touchpoints, devices) etc. Voor een commerciële onderneming zullen de klanten en aandeelhouders c.q. financiers de belangrijkste doelgroep zijn, voor een overheid de (lokale) burger (lees: kiezer), voor een goed doel de donateurs en voor een vereniging de leden. Maar of je nou een goed doel of een bedrijf in B2B of B2C bent, je maakt voor je externe communicatie buyer persona's. En een buyer journey: hoe komt de klant eigenlijk bij jou terecht? Via welke touchpoints? Andere stakeholders kunnen zijn: toeleveranciers, brancheorganisaties, toezichthouders, zusterorganisaties, ketenpartners, vertegenwoordigers etc. Waar het om gaat is dat alle doelgroepen waar een organisatie van afhankelijk is c.q. een relatie mee heeft, in beeld zijn gebracht. Ook dit element is relevant bij een communicatieplan voor een project, programma, proces of communicatiemiddel.

Voor de interne communicatie zul je ook doelgroepen moeten onderscheiden. Dat hangt natuurlijk sterk samen met het soort organisatie. Een professionele organisatie is plat georganiseerd met een staf als ondersteuning van het primaire proces door de professionals. Een productiebedrijf is vaak hiërarchisch georganiseerd, net als een overheidsdienst. Dan bestaan de interne doelgroepen vaak uit uitvoerende medewerkers, het middle management, hoger management, staf, directie. Maar een organisatie kan ook geografisch georganiseerd zijn, zelfs internationaal. Bij trajecten met het karakter van de reis van A naar B gaat het om doelgroepen als ambassadeurs, early adopters, early majority, late majority en laggards.

6. COMMUNICATIEBOODSCHAPPEN

Formuleer per doelgroep de communicatieboodschappen. Denk daarbij in termen van kennis (wat weten ze al?), houding (wat vinden ze daarvan?) en gedrag (wat doen ze daarmee?). Bijvoorbeeld: Wij zijn duurzamer dan je denkt (kennis). Koop je ons product, dan draag je bij aan een schoner milieu (houding). Draag bij aan een betere wereld en koop ons product (gedrag). Boodschappen en strategie liggen heel dicht bij elkaar. Boodschappen zijn de praktische uitwerking van de strategie. De campagnes en media zijn daar weer de creatieve uitwerking van. Ook dit element is relevant bij een communicatieplan voor een veranderingsproces, maar dat begint dus altijd met een position paper.