Corporate storytelling; ofwel: wat is een goed verhaal waard?

Het klinkt misschien gek maar de strategie van een beursgenoteerde onderneming is een verhaal. Een verhaal dat achter de beurskoers zit. Een verhaal ook dat het moet opnemen tegen andere verhalen. Die battle of stories zie je bij een overnamegevecht mooi terug: wie heeft het betere verhaal? De short sellers? De board? Aandeelhouders zitten op de eerste rij. Kom maar op!

Storytelling, corporate story, workshop storytelling, corporate identity

De strategie is als het ware een propositie in de vorm van een verhaal aan het adres van kapitaalverstrekkers: investeer in onze onderneming, dan zorgen wij dat uw ingelegd vermogen met X procent per jaar rendeert. Hoe wij dat doe? Dat zal ik u vertellen ... wij gaan .... Feitelijk is het een position paper waarin de RvB laat zien waar ze staan op het punt van de strategie en de visie. 

 

Zolang de verhalen van de onderneming superieur zijn, is er niets aan de hand. Maar zodra de verhalen van buiten over de koers van zo'n onderneming overtuigender klinken, begint de onderneming achter de feiten aan te lopen met een levensgroot probleem op de nek. En omdat er voor verhalenvertellers van buiten enorme koerswinsten te boeken zijn met een verhaal dat het beter doet dan het verhaal van de onderneming zelf, is het zaak dat ondernemingen zich voorbereiden op deze battle of stories. Dat zagen we indertijd bijvoorbeeld bij het gevecht om ABN AMRO en zeer onlangs in The Big Short War rondom Herbalife. PS: En bij het overnamegevecht rondom Unilever en AkzoNobel. In beide laatste gevallen ging het om de strategische vraag of er een onderdeel al dan niet moest worden afgesplitst. 

 

De prijs van een goed verhaal gaat verder terug. Nathan Rothschild deed op 19 juni 1815 alsof Napoleon de slag bij Waterloo had gewonnen en vervolgens Engeland wilde innemen. Met veel gebaar dumpte hij zijn aandelen, hetgeen prompt door alle handelaren werd gevolgd. Alleen kocht Rothschild het waardeloos geworden papier via de achterdeur weer op. Zijn vermogen vermeerderde 2500 keer. Met ruim 50 miljoen pond had hij meer geld in handen dan de 35 miljoen pond die in geheel Engeland was te vinden.

geloofwaardigheid van de ceo

Herinnert u zich deze nog? Rijkman Groenink volgde Jan Kalff op als topman bij ABN AMRO. Hij zou de bank naar een nieuwe league stuwen. ABN AMRO zou binnen tien jaar een top vijftien zakenbank wereldwijd worden. Prima. Maar dat lukte niet. Kan gebeuren. Maar toen zei Groenink dat de bank binnen vijf jaar een top tien consumentenbank zou worden. Dat is mogelijk, maar natuurlijk nooit met dezelfde topman aan het roer. Dat is de grote fout die daar in de top gemaakt is. Groenink bleef zitten, maar was eigenlijk volstrekt ongeloofwaardig voor investeerders. En dat gevoel werd door investeerders met een dubbele agenda flink aangewakkerd. En geef ze eens ongelijk. Zo verdienen dat soort partijen hun geld. Als je je daar aan uitlevert, heb je er ook mee te dealen. Dat was ABN AMRO voor het gemak even vergeten.   

aandeelhouderswaarde

En als één partij dat haarfijn aanvoelde, dan was het wel The Children's Investmentfund, een hedgefonds uit Londen. Zij duwden een venijnig briefje onder de deurmat op de Zuidas. De boodschap: ABN AMRO is op deze manier een no-future-bank. Of de bank zich maar even wilde opsplitsen en opdelen in hapklare brokken, want op die manier zou de bank veel meer aan aandeelhouderswaarde opleveren dan door te pruttelen op de ingeslagen weg. Was dat waar? Daar ging het niet om. Het ging erom dat ABN AMRO daar met Groenink aan het roer geen goed verhaal tegenover kon zetten. Groenink was aangeschoten wild en als je bloedspoor dan eenmaal door hyena's wordt opgesnoven, dan ben je gezien. De rest van dit verhaal is geschiedenis.   

Piramidespel

Deze zomer zagen we een zo mogelijk nóg mooiere illustratie van de stelling dat achter de beurskoers een verhaal zit. Hedgefonds miljardair Bill Ackman poogde op 22 juli 2014 het voedingssupplementenbedrijf Herbalife over de rand van de afgrond te duwen door op een life presentatie aan de financiële wereld duidelijk te maken dat dit bedrijf met een beurswaarde van 6 miljard dollar, als organisatie niet meer is dan een slim opgezet piramidespel. De werkelijke beurswaarde, aldus Ackman, zou onder de 0 US-dollar moeten liggen, ‘vermits er aandelen zouden bestaan met een negatieve waarde’, zo liet hij daarop volgen.

financiele wereld

In een college van meer dan 3,5 uur probeerde hij de beurskoers onder dat vriespunt te praten. Dat verhaal had hem zo'n slordige  50 miljoen dollar gekost: onderzoek, analyse, consultancy, PR. Klein bier vergeleken bij de opbrengst die in het verschiet lag als de financiële wereld zijn verhaal zou slikken: Ackman gokte namelijk voor 1 miljard dollar op een daling van de beurskoers van Herbalife. Daar stonden andere durfinvesteerders als Daniel Loeb met een belang van 8,2% en Carl Icahn (16,5%) tegenover. Zij hadden juist ingezet op een koersstijging en verkondigden dus precies het tegenovergestelde van wat Ackman bij hoog en bij laag beweerde.


Er bestaat zoiets als een 'intuïtief weten'. Organisaties weten in welke richting ze zich moeten ontwikkelen om dichter bij hun evolutionaire doel te komen. Een strategie is dus niet zozeer een van bovenaf bedachte route om de toekomst te beheersen, maar veel meer een continu gesprek dat de organisatie met zichzelf voert en waarbij medewerkers uitdrukkelijk worden uitgenodigd om daaraan deel te nemen. Maar kijk dan eens naar de harde realiteit. Zou er veel veranderd zijn? 

 

95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet.

Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management, in: Harvard Business Review

 

90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren.

Chris Zook & James Allen (2001), Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence

 

Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie.

Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace, In: Harvard Business Review

 

40-50-% van strategie-implementatie trajecten mislukken.

Martin E. Smith (2002), Succes rates for different  types of organizational change, In: Performance Improvement

 

37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren.

Mankins & Steele (2005)


battle of stories

Beeldvorming en stoytelling
Beeldvorming heeft alles te maken met het narratief. Je kunt niks aan de beeldvorming veranderen als je niet het narratief verandert.

Deze battle of stories werd in de media The Big Short War genoemd. Aandelenmarkten zijn niets anders dan anticiperende indicatoren. Ze weerspiegelen de consensusverwachting van beleggers over de toekomstige winsten van een amalgaam aan bedrijven. Tot zijn niet geringe verbazing en ongenoegen steeg juist de koers na de presentatie van Bill Ackman met maar liefst 15%. Dat komt omdat de verwachting van koersstijging of –daling al ingeprijsd zit in de actuele koers. Dus ook de verwachting dat Herbalife wel eens een flop zou kunnen zijn, zoals Ackmann beweerd had. En als dan zo’n verhaal die verwachtingen niet waarmaakt, spuit de koers juist de andere kant op. Zo ontplofte de bom die Ackman onder het bedrijf had willen leggen midden in zijn gezicht. Daarmee heeft hem dat verhaal als short seller niet 50 miljoen, maar minstens 250 miljoen dollar gekost. 

ps 2018: elon musk en tesla

PS: nieuwe voorbeeld. In de zomer van 2018 wil Egon Musk Tesla van de beurs halen. Tesla-aandelen zijn populair bij shortsellers. Die gokken er op dat het aandeel zakt in waarde en hebben er dus belang bij om allerlei berichten de wereld in te helpen die daarvoor zorgen. Egon Musk is het zat en haalt zijn bedrijf van de beurs. Althans: dat is wat hij nu wil. Daarop schoot de beurskoers met 11 procent omhoog. Of manipuleert Musk dan zelf met zijn tweets de beurskoers? 

ps 2017: ppg en akzo-nobel

Corporate storytelling
Strategie en storytelling; en je ruikt de geur van wilde dieren

Maart 2017: marktleider PPG wil AkzoNobel overnemen en de CEO van dat bedrijf, Mc Garry vroeg publiekelijk een gesprek aan met Ton Büchner, de baas bij AkzoNobel. Een paar jaar daarvoor was AkzoNobel nog de nummer één in deze branche, maar door de zwakkere vorm van integreren van overgenomen bedrijfsonderdelen en de aandacht voor duurzaamheid (AkzoNobel wil in 2050 volledig klimaatneutraal opereren), is de winstgevendheid geleidelijk aan gedaald. En PPG had moeite met de structuur: AkzoNobel bestond uit een chemietak en een verftak en die twee hadden volgens de Amerikanen geen synergie-voordelen en dan kon je die chemietak op een mooi moment maar beter afstoten. Büchner c.s. hielden vol dat AkzoNobel juist wél met beide takken door moest gaan. 
 

Het verhaal van Büchner ging over waardecreatie op lange termijn. Dat komt bij Amerikaanse aandeelhouders niet goed over. Zij stellen dat duurzaamheidsbeloftes niet op hun conto mogen komen. Dat waren de verhalen. En dan helpt het niet mee dat het IT-systeem van AkzoNobel draait op tientallen verschillende ERP-systemen. En dat het bedrijf een bedrijf 'luie balans' heeft, waarmee het in tien jaar tijd van de nummer één positie naar de derde plek is gezakt. 80 procent van de aandeelhouders vindt dan ook dat AkzoNobel Michael McGarry had moeten ontvangen. Maar Büchner, de sympathieke techneut uit het Brabantse Cuijk, wilde diens verhaal niet aanhoren. Dan zit je in de gevarenzone. AkzoNovel heeft PPG met een gifpil van zich af weten te houden. Büchner verliet kort daarop het toneel en opeens kon de chemietak, goed voor een derde van de omzet, afgesplitst worden.

ps 2017: unilever en kraft-heinz

Februari 2017: Kraft-Heinz wil Unilever overnemen. Dat mislukt door het zoenoffer dat Unilever brengt: het bedrijf zet nu opeens wél de margarinetak in de etalage en verhoogt het dividend. Antony Burgmans speelde in beide battles of stories een rol in die zin dat hij voorzitter was van de RvC bij AkzoNobel en daarvoor ook jarenlang de succesvolle CEO is geweest van Unilever.

 

Oktober 2018: Dat gevecht is nog niet voorbij. De topman van de levensmiddelenreus, Paul Polman probeerde zijn Britse aandeelhouders ervan te overtuigen dat de versimpeling van de ondernemingsstructuur stond en viel met de verhuizing van het Britse hoofdkantoor naar Rotterdam. Nu in Nederland de dividendbelasting zou worden afgeschaft, dacht Polman daar zijn Britse aandeelhouders wel mee te kunnen paaien. Maar die aandeelhouders houden er een hele andere agenda op na. Ze wilden straks niet onder een regime vallen dat het moeilijker maakt om Unilever of delen van Unilever te verkopen. Afschaffing van de dividendbelasting was an offer they coud easily refuse. Het verhaal van Polman had dus niet over de ondernemingsstructuur moeten gaan, maar over het eigenbelang van zijn aandeelhouders. En Polman toen Polman eenmaal tot dat inzicht kwam, namen zijn (Britse) aandeelhouders geen genoegen meer met een status quo. En dus kondigde hij veranderingen aan waar aandeelhouders al jarenlang tevergeefs om vroegen. Het onderdeel spreads, met merken als Becel en Zeeuws meisje en de margarinefabriek in Rotterdam, werd verkocht. Concurrent Zwanenburg nam de Unox-fabriek over. Verder kocht Unilever voor 11 miljard eigen aandelen op, zodat de waarde van de overgebleven aandelen steeg. Samengevat: een knieval voor de aandeelhouders. Enkele maanden later kondigde Polman zijn vertrek aan.

Verder praten over een goed verhaal? Wij maken graag kennis.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0