· 

Storytelling, leiderschap en verandering

Verandering is communicatie. En communicatie bij verandering begint met het verhaal van de leider. Liefst een persoonlijk verhaal over zijn/haar motivatie voor de verandering. Vervolgens deel je binnen die 'raamvertelling' en per fase de motiverende en inspirerende verhalen van je eigen mensen. Zo maak je de besluitvorming rijker, het draagvlak groter en wakker je het vuurtje van de verandering aan.

COMMUNICATIE EN het narratief

Communicatie bij verandering
Verandering, transitie en transformatie is het centrale thema bij storytelling. En waarom zou de communicatie bij verandering daar dan niet bij aansluiten? In een workshop laten we zien hoe dat werkt.

Verandering begint bij het besef in de top dat elke organisatie intuïtief weet waar het naar toe moet. Verandering is dus vooral niet een unisono top down proces (hooguit in 2 voor 12 situaties), maar veel meer een gefaseerd proces van verhalen uitwisselen. Want als de organisatie 'weet' waar het naar toe moet, dan kun je de verhalen voor de verandering beter ophalen uit de organisatie. Dat is beter voor het draagvlak en het maakt bovendien de besluitvorming rijker. Dan gaat het om verhalen over het waarom van de verandering, de noodzaak tot verandering, welke moeilijkheden er daarbij zijn te overwinnen en wat er te winnen valt. Zo verzeker je je als leider dat de organisatie de diagnose en de visie voor de verandering deelt. 

de angst om te veranderen


Communicatie bij verandering is een campagne. Iedereen herinnert zich de campagne van Obama. Yes we can! Voor Obama was de vijand de apathie. Het idee dat het toch allemaal niet uitmaakt omdat ze in Washington precies doen waar ze zelf zin in hebben. En eigenlijk heeft Trump op precies datzelfde sentiment zijn verkiezingen gewonnen. Hillary behoorde teveel tot het establishment, nam er onvoldoende afstand van en bevestigde zo wat veel mensen al dachten. Dat is het narratief. Dat soort overtuigingen zijn je vijanden. Die zul je als leider in je communicatie moeten benoemen. Maar je moet ook snappen dat die overtuigingen c.q. weerstanden voortkomen uit een angst. En tegen angst valt niet op te communiceren. Dus probeer te snappen waar die angst vandaan komt en vertel je daarover in de vorm van verhalen waarbij mensen die angsten hebben overwonnen.

communicatie en storytelling


Je sluit als leider in je communicatie aan bij de hoop, niet bij de angst om te veranderen. Je doet een appèl op de positieve energie. Dat is je vriend. Die heeft te maken met veranderingsbereidheid, met het aan willen en durven gaan van de uitdaging, met een gevoel van urgentie en met geloof, hoop en verwachting. En je vriend is minstens zo belangrijk als je vijand (die vastgeroeste negatieve overtuiging). Vriend en vijand zijn in dit verband uiteraard nooit personen, maar altijd overtuigingen (frames en narratieven). Het is de taak van de leider en van het leiderschap -en dus van communicatie- om geloof, hoop en verwachting te creëren voor de toekomst. Hoe? Door een cyclus van verander-verhalen aan te leggen. Gefaseerd: vonk, vlam, vuur. En elke fase kent zijn eigen dynamiek. Daar hou je bij de voorbereiding van de campagne rekening mee.

Voorbereiding van de verandering


Communicatie en verandering
In een workshop sleutelen we samen het communicatieplan in elkaar.

Vanuit communicatie gezien is verandering een campagne. En elke campagne begint met een strategische en conceptuele voorbereiding: de analyse of diagnose, het definiëren van het verandergoed, het betrekken van medewerkers in de definitiefase en een aansprekende visie ontwikkelen over de nieuwe toekomst. Je laat een communicatieplan maken waarin je de doelgroepen, de kernboodschap per doelgroep en de middelen per doelgroep vastlegt. Je geeft het proces profiel door het een motto mee te geven en er een logo en een huisstijl voor te laten ontwikkelen zodat iedereen begrijpt dat het een apart proces is. Je maakt een realistische planning die ruimte biedt om te schuiven en je maakt middelen vrij voor de communicatie van verhalen over de verandering. Behalve de zeepkist lenen periodieke middelen zich daar het best voor: een verander-magazine of video-nieuwsbrief. Herkenbaarheid en consistentie zijn belangrijk.

vonk-fase: bewustzijn en urgentie


De campagne zelf verloopt grofweg in drie fases. In de eerste fase die wij de vonk-fase noemen, spelen bewustzijn en begrip de hoofdrol. De vonk is het verhaal van de leider die moet laten zien dat het hem/haar menens is. Dat commitment laat hij/zij zien door zich persoonlijk sterk te maken voor de verandering. Dus geen abstract verhaal, maar een betrokken en liefst persoonlijk verhaal. Een groter verhaal in de vorm van een raamvertelling. Dus een verhaal waarin verhalen uit de volgende fases steeds terug kunnen komen en waarop in volgende fases teruggekomen kan worden. Om dat verhaal te laten resoneren, heeft de leider dat eigen verhaal al verrijkt me verhalen uit de organisatie over het waarom en over de visie (het wensbeeld). De communicatie laat vervolgens zien waarom verandering noodzakelijk is, waarom de kennis-houding-gedrag van nu niet (meer) voldoet en wat er valt te winnen (visie) als de organisatie de verandering voor elkaar heeft (wensbeeld). Je bewaakt vooral het gevoel van urgentie door het delen van verhalen die het waarom van de verandering en de urgentie belichten.   

vlam-fase: steun en betrokkenheid vieren


In de volgende fase is het van belang om steun en betrokkenheid te creëren. Dat kan de leider uiteraard niet meer alleen zelf doen. Die geeft de fakkel door aan verander-ambassadeurs die het verandergoed door de hele organisatie naar binnen brengen. De ambassadeurs gaan de organisatie in met ook weer liefst een eigen, betrokken en persoonlijk verhaal. Persoonlijk is dan dat een ambassadeur vertelt waarom volgens hem/haar de verandering nodig is en dat hij/zij zich persoonlijk inzet om de verandering voor elkaar te krijgen. Laat zien dat je het meent. Elke ambassadeur bouwt in zijn/haar omgeving aan een dominante coalitie van verandering. In deze fase speelt weerstand doorgaans een rol. Die is vaak terug te voeren op belemmerende overtuigingen:  'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?', 'Je kunt hier maar beter niks doen wat niet wordt gevraagd, want dan loop je alleen maar een risico', 'Dat doen we eigenlijk al', 'Geef ons eerst de middelen'. Het is de taak van de ambassadeurs om deze tegen-verhalen te identificeren en onschadelijk te maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen. En door er vervolgens positieve verhalen uit de organisatie tegenover te zetten. Dus niet vertellen wat je niet wilt, maar vertellen wat je wel wilt. Doel van deze fase is dat overal in de organisatie de vlammetjes van de verandering worden 'aangeblazen'. Dat doe je ook door de quick wins te laten zien in je communicatie en hoe individuele medewerkers bepaalde moeilijkheden in het proces te boven zijn gekomen. Laat ze daar vooral zelf over vertellen. Meet successen breed uit. En vergeet niet om successen te vieren! 

vuur-fase: commitment


Workshop storytelling
Met onze workshop storytelling maak je een goed communicatieplan voor de verandering.

In de derde fase gaat het erom commitment te creëren. Bij commitment komt de energie uit de mensen zelf. De vlammetjes zijn aangeblazen en geven nu licht en warmte uit zichzelf. De leider en de ambassadeurs hebben hun werk gedaan. Tenminste: zij zorgen er nu voor dat de verbeteringen ook echt geborgd worden en niet alsnog naar de achtergrond verdwijnen. Maar het is nu aan de mensen zelf. En de mensen zijn zich bewust van de noodzaak tot verandering, zijn zelf goed op weg en sporen nu collega's aan hetzelfde te doen. De communicatie laat trots zien, de mooie resultaten die de verandering oplevert; met name ook voor individuele medewerkers. De leider vertelt in de vorm van de raamvertelling hoe hij/zij de verandering beleefd heeft en laat zien hoe trots hij/zij is op de organisatie. En net als bij de kick-off zoek je ook voor dit moment echte aandacht. Maak er een happening van. Dat moment nestelt zich namelijk in het collectieve geheugen van de hele organisatie en dat helpt bij een volgend veranderingsproces.


Workshop storytelling bij verandering
In onze workshop "Storytelling bij verandering" werken we naar een praktisch communicatieplan voor de verandering toe!

In onze workshop leer je om in je communicatie te werken met verhalen. Dat is met name van belang in een veranderingsproces. Door te werken met verhalen, maak je de communicatie rijker en het draagvlak groter. Wij laten je zien hoe het denkmodel achter storytelling zo ongeveer is uitgevonden voor verandering en hoe je van daaruit naar een praktisch communicatieplan voor de verandering toe kunt werken. Dan hoef je niet meer achteraf te zeggen: "We hadden het beter moeten communiceren."

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0