top of page

Storytelling en communicatie bij verandering; het Grote Wiel

Bijgewerkt op: 18 feb.

Het wezen van storytelling is transformatie, ontwikkeling en verandering. Dat is de eerste reden om bij de communicatie rondom verandering te kijken naar een meer verhalende manier van communiceren. Bijvoorbeeld door te werken met een narrative-of-change. Maar de communicatie rondom verandering is ook tweerichtingsverkeer. Deel 1 gaat over het Grote Wiel achter de verandering. Deel 2 over het Kleine Wiel waarmee je dat in de praktijk doet.

Veranderen vraagt om een andere vorm van communicatie dan de reguliere en soms instrumentele variant. Anders omdat je een tijdelijke verander-cultuur wilt creëren in de staande organisatie. Wil je een verandering op een duurzame manier voor elkaar spelen, dan zul je bovendien betrokkenheid en eigenaarschap rondom de verandering moeten ontwikkelen. Dat doe je niet door een verandering ex cathedra af te kondigen, maar door je organisatie bij de inhoud, het doelen en het proces te betrekken. Waarom dat nodig is, lees je in de blog: Hoe betrek je medewerkers bij het veranderproces.


Samen werken aan verandering

Komt het waarom van de verandering altijd uit de top, het wat en hoe moet uit de organisatie zelf komen. Daar zit meteen al het element van het tweerichtingsverkeer van de communicatie. Maar dat wil natuurlijk niet zeggen dat je rondom het waarom je licht niet kunt opsteken in de organisatie: wordt daar de urgentie ook gevoeld? Delen medewerkers de diagnose, de analyse en de visie op de verandering? Bovendien zul je samen met de organisatie tot een programma voor de verandering moeten zien te komen en dat ligt al heel dicht bij het hoe van de verandering. De antwoorden op deze kernvragen krijg je alleen in een circulair proces waarbij je inzichten ophaalt rondom de kernvragen en de (rand)voorwaarden van de verandering.



Bij de ambitie van het veranderingsproces is het ook goed om rekening te houden met het stadium waarin de CEO van een onderneming zich bevindt. Onderzoekers identificeren vijf stadia in de ontwikkeling van ceo’s: de wittebroodsweken, de tweedejaarsdip, de herstelperiode, de zelfvoldaanheidsval en de gouden jaren. Onderzoek van Spencer Stuart in 2019.


De toekomst voorspellen

Is het nou zo raar om bij de organisatie zelf te rade te gaan als het gaat om verandering? Helemaal niet. Volgens

de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux 'weten' organisaties in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is helemaal niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Daar lees je meer over in de blog over de Corporate conversatie.



Het verander-narratief

Het scharnier tussen verandering en communicatie zit in het narrative-of-change, dus het verander-narratief. De crux is dat elke verandering eenzelfde patroon kent. Zonder dat patroon is er geen sprake van verandering. Dat patroon ziet er zo uit:




Communicatie en storytelling bij verandering; 1001
Communicatie bij verandering begint bij het narrative-of-change, het verander-narratief. In deel 2 zie je hoe je dit Grote Wiel in beweging krijgt.



Structurering en fasering

Dit ontwikkelingsmodel brengt meteen ook structurering en fasering aan: verandering is een episch verhaal met een call to adventure, een hoofdpersoon (alle medewerkers die een stake hebben in de verandering) die door de verschillende stadia van het model gaat, met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen, met een uitdaging en een aanvaarding van het onvermijdelijke, een crisis en uiteindelijk met een heilige graal die je strak in het vizier moet houden. Het management en het leiderschap zijn de helpers in dit proces. In deel 2 leg ik uit hoe je dit Grote Wiel in beweging krijgt.



Weerstand

Weerstand zie je in dit model als 'de vijand'. De vijand is nooit een persoon, maar een 'belemmerende overtuiging' in de vorm van: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Weerstand is een volstrekt normaal verschijnsel bij verandering. Die kan ook liggen in het collectieve geheugen: dat lukt ons niet. Dat ging de vorige keer ook niet. Het is de taak van de leider en van het leiderschap -en dus van communicatie- om geloof, hoop en verwachting te creëren voor de toekomst door daar een krachtig en positief narratief tegenover te schetsen en dat narratief op een expressieve manier te blijven vertellen.






Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page