top of page

Het verhaal als motor van de organisatieontwikkeling

Bijgewerkt op: 11 feb.


Hoe ziet een organisatie zichzelf? En werkt dat zelfbeeld mee met de richting waarin je organisatie zich ontwikkelt? Snapt de organisatie zichzelf eigenlijk? Begrijpen medewerkers de strategie? Weten ze aan welk groter geheel ze een bijdrage leveren? De interne corporate story is de totempaal waar de zelfreflecties van de organisatie zich omheen bewegen. Als er niks in het midden staat, weten mensen niet bij welke club ze horen en gaan mensen hun eigen verhalen maken.


We willen betekenis geven. Dat zit nu eenmaal in de condition humaine. Zo zijn we ingeregeld. Wordt ons die betekenis niet aangereikt, dan gaan we daar zelf naar op zoek. Krijgen we de betekenis wél aangereikt, maar zien we om ons heen dat die niet strookt met het beeld dat we zelf hebben van de werkelijkheid, dan geven we een andere draai aan dat verhaal. Een die wél verklaart waarom de werkelijkheid is zoals die is. In een organisatie worden dat dan de untold stories en die verhalen mogen dan ongehoord zijn, ze hebben een enorme invloed op het leefklimaat en op de ontwikkeling van een organisatie.



Opdrachtgever

Helen Dowling Instituut (HDI)

Opdracht

 Hoe brengen we onze kernwaarden tot leven?  

Toelichting

Het Helen Dowling Instituut huldigde een set kernwaarden, maar daar gaf iedereen een eigen uitleg aan. Op die manier werken kernwaarden niet door in gedragswaarden en daarmee niet in merkwaarden.

Werkmethode

Combinatie van interviews en workshops waarin de kernwaarden in de meest uiteenlopende situatie werden besproken.

Resultaat

Een online forum waarop vrijwilligers, psychologen en staf situaties met elkaar konden bespreken en waar actief voorbeelden rondom de kernwaarden werden gedeeld.  



Een corporate story verbindt medewerkers met je organisatie, klanten met je merk en je organisatie met de samenleving.



DE CORPORATE STORY EN JE ONTWIKKELING

Dat werkt ook zo bij het verhaal van de organisatie. Medewerkers hebben behoefte aan een verhaal dat antwoord geeft op vragen als: waar zijn wij van? Waar zijn we mee bezig? Waar dragen we aan bij? Hoe werken we hier? Wat vinden wij belangrijk? Als belangrijke thema's van een organisatie niet in een verhalend verband worden gezet, zetten medewerkers dat zelf in een verhalend verband. Daar hoeft niks mis mee te zijn, maar als dat verhaal op één van de elementen van de big five -missie, visie, strategie, identiteit en kernwaarden- afwijkt van het verhaal van de organisatie zelf, dan kan dat de organisatie parten spelen omdat het de ontwikkeling in de weg gaat staan.



Opdrachtgever

Pon

Opdracht

Positioneer onze wereldwijde strategie door de ervaringen van regiomanagers met de nieuwe strategie te delen.

Toelichting

Pon is één van Nederlands grootste familiebedrijven. Het gaat om een internationale handels- en serviceorganisatie met een grote diversiteit aan activiteiten. Bij Pon werken bijna 13.000 mensen verspreid over 250 vestigingen in 27 landen. Pon had een nieuwe strategie gelanceerd en wilde de ervaringen van regiomanagers met de nieuwe strategie delen.

Werkwijze

Interviews met wereldwijd dertig regiomanagers over een aantal specifieke elementen van de strategie. Deze interviews hebben we op deze elementen geclusterd en geanalyseerd en de patronen zichtbaar gemaakt. 

Resultaat

Het geheel is in de vorm van een longread op thema's aan alle regiomanagers teruggekoppeld als input voor een large scale event dat bedoeld was om in een strategische dialoog de focus en de prestatiekracht van regiomanagers te versterken.



DE CORPORATE STORY EN DE TOEKOMST

Los daarvan wil je de big five in een onderscheidend, relevant en geloofwaardig narratief verband hebben staan. Door zo'n verhaal, deel je ook een toekomst en het gevoel van lotsverbondenheid en onderlinge samenhang. Dat is belangrijk, want medewerkers identificeren zich minder met hun arbeidscontract dan met het wij-gevoel van hun organisatie. Naar binnen toe geldt dat je wilt weten bij welke club je hoort, aan welk groter doel je bijdraagt (purpose) en welke kernwaarden daarbij belangrijk gevonden worden.





Opdrachtgever

Gemeenschappelijke Personeelsdienst Wegverkeer

Opdracht

Positioneer GPdW in de aanstaande fusieorganisatie.

Toelichting

Gemeenschappelijke Personeelsdienst Wegvervoer (GPdW)

was verantwoordelijk voor het beheer van personeelszaken in de Nederlandse wegvervoersector. De organisatie fuseerde met het Sociaal Fonds Wegvervoer (SFW) en veranderde de naam in Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL).

Werkmethodiek

Gestructureerde diepte-interviews met interne en externe stakeholders over hoe de samenwerking eruit zou komen zien.

Resultaat

Succesvolle fusie met gemeenschappelijke focus zonder bloedgroep-gedoe.


DE CORPORATE STORY ALS TOTEMPAAL

Die sense of belonging geldt zeker voor jonge mensen en dus voor de arbeidsmarktcommunicatie van je organisatie. Millennials werken het liefst voor organisaties met een goed verhaal en willen het gevoel krijgen dat ze binnen hun organisatie bezig zijn met relevante vraagstukken. En medewerkers die zich sterk identificeren met een bedrijf, zijn eerder bereid om zich extra in te zetten dan medewerkers die dat niet zijn. Dan krijgt de corporate story de functie van een totempaal waar een grote spiegel aan hangt. Kijk: dit zijn wij, hier zijn wij van, zo doen wij de dingen hier. Dat is helemaal van belang bij een fusie, reorganisatie, herstructurering, strategische her-oriëntatie of her-positionering.


Volgens de evolutiepsychologie hebben groepen van meer dan honderdvijftig mensen een bindend verhaal nodig om samen te werken met elkaar en met anderen.


Opdrachtgever

NRG Value

Opdracht

Vertaal onze strategie in een corporate story

Toelichting

Een groep PE-investeerders had met een leveraged buy-out 108 Esso tankstations overgenomen. Na een herstructurering was in een exit (secundaire buy-out) voorzien. Daarvoor had NRG Value een groep jonge, ambitieuze business-analisten en marketingmanagers om zich heen verzameld om de formule uit te werken en de secundaire buy-out voor te bereiden. De nieuwe formule miste een overtuigend verhaal naar mede-investeerders, franchisenemers, medewerkers op tankstations en interne medewerkers.

Werkwijze

Analyse van missie, kernwaarden, identiteit, visie, strategie gecombineerd met interviews en workshops.

Resultaat

Het bedrijf werd twee jaar later met aanzienlijke winst voor de aandeelhouders via een secundaire buyout weer doorverkocht.





Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page