Storytelling als communicatie bij verandering

Veel veranderingsprocessen verzanden of lopen vast. We hebben het niet goed gecommuniceerd, heet het achteraf. Maar omdat we dat nu al decennia roepen, wordt het misschien eens tijd om op een andere manier te communiceren. Dus betrek je mensen op tijd en serieus bij het proces.

het dilemma bij bestuurders als het om verandering gaat

Communicatie bij verandering, corporate storytelling bij verandering
Communicatie bij verandering is zelden effectief. Probeer het eens met storytelling. Dat werkt gegarandeerd!

Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. En naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0.

 

Maar de belangstelling voor de oplossing gaat juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd. Maar naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat. 


In een workshop storytelling laten we deelnemers kennismaken met het fenomeen storytelling, maar kijken we ook naar de waarde van weerstand, naar belemmerende overtuigingen voor het veranderingsproces en naar wensdromen van de organisatie. 

Workshop storytelling en storytelling bij verandering
Workshop storytelling

medewerkers en Storytelling

Communicatie bij verandering, storytelling en verandering, storyteller en verandering
Elke verandering doorloopt altijd dezelfde fases. Dat is een universeel principe dat je ook terugziet in elk verhaal dat verfilmd wordt. Wat dan als je organisatie de hoofdrol speelt? Wie is dan je vijend? Je helper? En wat valt er te winnen?

Dus de kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Waarom is dat belangrijk? Bij verandering gaat het om organisatieontwikkeling. In 2014 verscheen het boek Reinventing organizations van de Belgische adviseur en managementdenker Fredric Laloux. Dit boek wordt door managementdenkers over de hele wereld gelezen. In paragraaf 2.6 staat Laloux stil bij het 'evolutionaire doel' van organisaties. Waar het volgens de auteur om gaat is dat organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is niet het gevolg van pogingen in de boardroom om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een 'alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe de toekomst van de organisatie eruit moet gaan zien'. Daar sluiten wij bij aan. 

management en storytelling

En dus ga je al in de analysefase medewerkers en managers bevragen op de toekomst en op de verander-thematiek. Dat doen we met technieken uit de wereld van storytelling en Appreciative Inquiry: aansluiten bij wat er al is, bij wat al werkt, positief naar een nieuwe toekomst kijken, die toekomst verbeelden en vervolgens een eerste kleine stap in de goede richting zetten. De energie is positief gericht, maar we gaan ook op zoek naar mogelijke belemmerende overtuigingen die een negatieve impact hebben op de voorgenomen verandering. Die zul je ook moeten benoemen.  

het resultaat van storytelling bij verandering

Zo krijg je een driedimensionaal beeld bij de verander-mogelijkheden, de verander-bereidheid en de verander-richting van de organisatie. En behalve de verhalen die het leiderschap zelf kan gebruiken bij hun formulering en definitie van de verandering, krijgt het ook de woorden die het zoekt op een presenteerblaadje aangeleverd. En als je het eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de ideeën. En dan begint het letterlijke storytelling pas.

De harde cijfers bij verandering en strategie

 

95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet

Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management

In: Harvard Business Review

 

90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren

Chris Zook & James Allen (2001)

In: Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence

 

Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie

Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace

In: Harvard Business Review

 

40 - 50% van de strategie-inmplementatie trajecten mislukken

Martin E. Smith (2002), Succes rates for different  types of organizational change

In: Performance Improvement

 

37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren

Mankins & Steele (2005)

 

Print Friendly and PDF

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Commentaren: 0