· 

Storytelling als communicatie bij verandering

Storytelling is de beste manier om abstracte zaken als missie, visie, strategie, cultuur en verandering tot iets gemeenschappelijks te maken. De sterke punten: verhalen verbinden, ze maken concreet wat abstract is, inspireren, motiveren en zetten aan tot actie. Verhalen creëren een gevoel van verbondenheid, van lotsverbondenheid. Dat heeft niks meer met 'verhaaltjes vertellen' te maken, maar is wezenlijk voor een organisatie en voor haar ontwikkeling, lees: haar veranderingsprocessen.

Communicatie bij verandering is niet méér van hetzelfde. Veranderen vraagt aparte aandacht en een andere vorm van communicatie dan organisaties doorgaans gewend zijn. Anders omdat je een tijdelijke verander-cultuur wilt creëren in de eigen organisatie. En de meest kansrijke vorm is dan het voeren van een 'corporate conversatie' rondom de verandering. En die conversatie moet je faciliteren. Verandering vindt namelijk altijd in de context van de actuele organisatie plaats en daar wil je nou juist iets aan veranderen. Doe je dat niet, dan liggen sleur, routine en de macht der gewoonte op de loer en dan ben je aan het watertrappelen in plaats van meters maken. Toch zie je in de praktijk nog heel vaak instrumentele communicatie bij veranderingsprocessen. Dat gaat zelden goed. 'We hebben het niet goed gecommuniceerd', heet het dan achteraf. En dat roepen we nu al decennia. Dan wordt het tijd om naar de communicatie bij verandering te kijken en naar het proces zelf. 

Organisatie, communicatie en verandering

Wat precies is een organisatie? Wat maakt een organisatie tot een organisatie? Haar statuten? Haar contracten? Het feit dat je met elkaar onder eenzelfde dak werkt? Het minste wat je er over kunt zeggen is dat een organisatie een gezamenlijk streven is naar een gemeenschappelijk doel. Voor het succes van de organisatie is afstemming en dus communicatie een vitale factor. Organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Dat is die corporate conversatie. 

WORKSHOP STORYTELLING voor leiderschapsteams

Mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden. Kijk hier voor de kneepjes van het vak bij veranderen en leiderschap. De kern is: betrek medewerkers op tijd bij het proces. En dat doe je door het voeren van de corporate conversatie. Op een indirecte manier. Wij bevragen medewerkers onbevangen op de verander-thematiek. We beluisteren ook de untold stories en de belemmerende narratieven die vaak een veranderproces frustreren. Die verhalen brengen we terug en analyseren we in een workshop storytelling voor leiderschapsteams: welke weerstand zie je aankomen? Waar komt die vandaan? Welke kansen zie je? Hoe ga je die gebruiken? 

Workshop storytelling voor leiderschapsteams


Workshop storytelling bij verandering
In onze Workshop Storytelling voor Leiderschapsteams werken we aan focus, afstemming en overeenstemming.

In onze Workshop Storytelling voor leiderschapsteams ontwikkelen we focus en afstemming rondom thema's als identiteit, cultuur, kernwaarden, missie, visie, strategie, verandering, onderscheidend vermogen, imago, reputatie, positionering en issue management. Kortom: over de toekomst. Dat doen we aan de hand van stellingen, citaten, schema's, video's en illustraties. Wij laten je zien hoe het denkmodel achter storytelling zo ongeveer is uitgevonden voor verandering en hoe je een corporate conversatie kunt voeren rondom de verandering. Dan hoef je niet meer achteraf te zeggen: "We hadden het beter moeten communiceren."

campagne voor de verandering voorbereiden


Vanuit communicatie benader je een veranderingsproces als een campagne. Uiteraard gaat er aan de campagne een voorbereiding vooraf waarin het verander-goed wordt gedefinieerd, inclusief een motto en waarin de uitvoering, budgettering en planning wordt gemaakt. Bij het definiëren van het verander-goed maakt de top al gebruik van verhalen rondom de verander-thematiek uit de organisatie. Het is namelijk cruciaal dat de analyse en de visie gedeeld worden. Dat is de enige manier om het dilemma van bestuurders bij verandering te omzeilen. Het proces zelf verloopt in drie fases. We lopen ze langs.

1. vonk-fase: rol van de leider in de corporate conversatie


Verandering begint met bewustzijn creëren en begrip kweken voor de verandering. Dat noemen wij de vonk-fase. Dat is de fase van 'WAT'. Daarin is vooral een rol weggelegd voor de leider van de organisatie. Die moet laten zijn dat het hem/haar menens is. Kies daar dus ook een goed kick-off moment voor uit. En maak dat verhaal zo betrokken en persoonlijk mogelijk. Een verhaal over zijn/haar motivatie, de drive om samen met de organisatie te werken aan een nieuwe toekomst. Dat verhaal breng je in een expressief-directieve communicatiestijl als raamvertelling voor het hele veranderingsproces en gaat vooral over het waaróm van de verandering en over de visie, dus het wensbeeld: hoe de toekomst er na de verandering uitziet. Voor deze raamvertelling haalt de leider verhalen uit de organisatie (!), waarmee hij/zij het eigen verhaal lardeert en illustreert. Vervolgens gaat communicatie ook verhalen uit de organisatie halen en delen. Verhalen in de vonk-fase gaan over het waarom van de verandering, de urgentie van de verandering en nut en noodzaak van de verandering. Maar let op: verhalen over weerstand (untold stories) zijn minstens zo belangrijk.

2. vlam-fase: rol early adopters in de conversatie


In de vlam-fase, de tweede fase, gaat het om steun en betrokkenheid te creëren. Het is de fase van 'HOE'. Daarin spelen vooral de early adopters van de verandering een rol. Dat zijn de ambassadeurs van de verandering en dus van de conversatie. Zij nemen de fakkel van de leider over en brengen de vlam overal in de organisatie binnen. Ook ambassadeurs maken hun verhaal voor de verandering zo betrokken mogelijk. Opnieuw in een expressief-directieve communicatiestijl. Daarnaast hebben zij oog voor de belemmerende overtuigingen die de verandering bedreigen. Dan gaat het om de untold stories. Bijvoorbeeld: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?', 'Je kunt hier maar beter niks doen wat niet wordt gevraagd, want dan loop je alleen maar een risico', 'Dat doen we eigenlijk al', 'Geef ons eerst de middelen'. Het is de taak van de early adopters om deze tegen-verhalen te identificeren en onschadelijk te maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen en te analyseren waar deze overtuigingen vandaan komen. Wat precies is de angst? Ambassadeurs laten zien dat ze die angst snappen, maar zetten daar vervolgens positieve verhalen uit de organisatie tegenover. Dus niet vertellen wat je niet wilt, maar vertellen wat je wel wilt. Lees hier hoe je dat doet: Effectief leiderschap en storytelling. 

corporate conversatie is het hart van elke verandering

Communicatie haalt en deelt verhalen waarin individuele medewerkers laten zien wat de verandering hem of haar oplevert en communiceert de quick wins.  Zo maak je de verandering mogelijk en blaast communicatie de 'vlammetjes' aan door steeds nieuwe verander-verhalen uit de organisatie te halen en er over te vertellen. Dan gaat het vooral om verhalen waarbij medewerkers een moeilijkheid hebben overwonnen in het proces van A naar B. Op die manier zorg je dat de vlammetjes overal in de organisatie zichtbaar worden. Dat is de conversatie die zo wezenlijk is voor elke verandering. In dat opzicht is de communicatiestijl stimulerend, bemoedigend en ondersteunend. Betreft de verandering een verbetering, dan kun je meteen in deze fase instappen. 

3. vuur-fase: rol early majority in de conversatie


In de derde fase, de vuur-fase, gaat het om commitment te creëren. In deze fase wordt de verandering door de organisatie zelf opgepakt. De kopgroep is al goed onderweg, het peloton volgt en wordt aangemoedigd en verhalen over het hoe worden met achterblijvers (late majority) gedeeld. Als de kritische massa is bereikt, is de verandering een feit. En dat is uiteraard een mijlpaal die je zichtbaar moet vieren. Net zoals je de kick-off begonnen bent, moet je nu als leider laten zien dat je trots bent op het bereikte resultaat. Dat doet hij/zij door de raamvertelling af te ronden. Zo'n moment nestelt zich in het collectieve geheugen van de organisatie en dat helpt weer bij een volgende verandering. De waardering gaat daarbij uiteraard uit naar de medewerkers die zich hebben weten te ontworstelen aan de belemmerende overtuigingen.

wij maken graag kennis!

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Print Friendly and PDF

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.


Reactie schrijven

Commentaren: 0