· 

Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst infrastructuur, verkeer en vervoer. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En wat kon storytelling dan betekenen?

storytelling en verandering

In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om hun kennis-houding-gedrag aan te passen, vroeg ik. In de urgentie? Heb je daar al onderzoek naar gedaan? Deze benadering had hij duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik meteen, verwacht dat hij een reeks concrete presentatie-tips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. 

verhalen ophalen

En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had. Nou, zei ik, storytelling begint storylistening. Met verhalen halen vóórdat je verhalen gaat brengen. Zoals, vroeg hij. Zoals: antwoorden op de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving. 


In een workshop storytelling leren deelnemers hoe je verhalen haalt, clustert, analyseert en teruggeeft en zo bij wijze van communicatie je organisatie verandert.

Workshop storytelling en storytelling bij verandering
Workshop storytelling

verhalen clusteren en construeren

En wat heb ik dan aan die verhalen?, vroeg hij lichtelijk geïrriteerd. Wat kan ik daar dan concreet mee doen? Nou, die verhalen cluster je op het punt van risico-beleving in je organisatie. Zo zie je onder welke noemers de thematiek zich manifesteert en krijg je een beeld van het risicobewustzijn in je organisatie. En dat beeld laat je samen met een aantal betrokken verander-ambassadeurs eens op je inwerken in een workshop: welke patronen vallen op? In welke sub-thema' s valt de risicobeleving uit elkaar? Welke rode draden zie je? Welke belemmerende overtuigingen zijn voor je nieuwe beleid een vijand en bij welke overtuigingen zul je juist moeten aansluiten? 

verhalen en Identificatie

En hoeveel fases zijn er dan, vroeg hij met bezorgde stem? Drie: bewustzijn en begrip creëren, steun en betrokkenheid creëren en commitment creëren. Elke fase kent zijn eigen dynamiek. Feitelijk praat je over een veranderingsproces en verandering is in communicatietermen een campagne. Die moet je voorbereiden. Dus dan hebben we het al over vier fases, merkte hij scherp op. Klopt. Je laat een communicatieplan maken, inclusief een motto, een logo en een huisstijl, vervolgde ik, inclusief kernboodschappen per fase en eigen periodieke middelen en vervolgens markeer je het begin van de campagne met een persoonlijk verhaal in de vorm van een raamvertelling over de risicobeleving in je organisatie en dat die moet veranderen. Je laat zien dat het je menens is. En in dat verhaal maak je al gebruik van de verhalen die je hebt opgehaald. Je mensen moeten namelijk de analyse en de visie delen. Ik zag aan de flikkering in zijn ogen dat het hem precies om die leiderschapsspeech te doen was. Maar dat hij meende dat daarmee de kous af was, terwijl ik dat zag als een begin van een proces. 

Verandering en cultuur

En dus vervolgde ik na een korte pauze: Je kunt uiteraard niet zelf dat verhaal blijven vertellen. Daar is je organisatie te groot voor. En dus geef je de fakkel door aan verander-ambassadeurs die het verandergoed overal de organisatie in brengen. De ambassadeurs zijn alert op belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het zelf wel op'. Je haalt opnieuw verhalen op uit de organisatie hoe je mensen met een bepaald risico zijn omgegaan (de quick wins). Je beloont professionals die een risico proactief gemeld hebben en je laat anoniem voorbeelden zien zoals je het niet meer wilt hebben. Dat blijf je doen als je ziet dat professionals het zelf oppakken. Juist dan. Daarnaast licht je je processen en systemen door op blinde vlekken en onderzoek je op welke punten je mensen bijscholing nodig hebben als het gaat om risicobewustzijn. Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen.

het eigen verhaal vertellen

De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Daar ging hij mooi niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Dan was hij de controle over zijn eigen verhaal kwijt. Over risico gesproken, dacht ik. Maar hij zat absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk: hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen. Nou ja, zo dus, zei ik. En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Commentaren: 0