· 

Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst infrastructuur, verkeer en vervoer. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En wat kon storytelling dan betekenen?

storytelling en verandering

In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om hun kennis-houding-gedrag aan te passen, vroeg ik. In de urgentie? Heb je daar al onderzoek naar gedaan? Deze benadering had hij duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik, verwacht dat hij een reeks concrete presentatie-tips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. 

verhalen ophalen

En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had. Nou, zei ik, storytelling kun je in dit verband zien als het voeren van een corporate conversatie. Dat begint met story-listening, dus met verhalen halen vóórdat je verhalen gaat brengen. Zoals?, vroeg hij. Zoals: antwoorden op de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving. 

workshop storytelling voor de communicatie bij de verandering


Workshop storytelling bij verandering
In onze workshop "Storytelling bij verandering" werken we naar een praktisch communicatieplan voor de verandering toe!

In onze workshop leer je om in je communicatie te werken met verhalen. Die zijn van belang om de corporate conversatie te kunnen voeren. En dat is weer  van het grootste belang in een veranderingsproces. Door te werken met verhalen, maak je de communicatie rijker en het draagvlak groter. Wij laten je zien hoe het denkmodel achter storytelling zo ongeveer is uitgevonden voor verandering en hoe je van daaruit naar een praktisch communicatieplan voor de verandering toe kunt werken. Dan hoef je niet meer achteraf te zeggen: "We hadden het beter moeten communiceren."


verhalen clusteren en construeren

En wat heb ik dan aan die verhalen?, vroeg hij lichtelijk geïrriteerd. Wat kan ik daar dan concreet mee doen? Nou, die verhalen cluster je op het punt van risico-beleving in je organisatie. Zo zie je onder welke noemers de thematiek zich manifesteert en krijg je een beeld van het risicobewustzijn in je organisatie. En dat beeld laat je samen met een aantal betrokken verander-ambassadeurs eens op je inwerken in een workshop: welke patronen vallen op? In welke sub-thema' s valt de risicobeleving uit elkaar? Welke rode draden zie je? Welke belemmerende overtuigingen zijn voor je nieuwe beleid een vijand en bij welke overtuigingen zul je juist moeten aansluiten? Dat is het begin van de conversatie die je gaat voeren.

verhalen en Identificatie

En hoeveel fases zijn er dan, vroeg hij met bezorgde stem? Drie: bewustzijn en begrip creëren, steun en betrokkenheid creëren en commitment creëren. Elke fase kent zijn eigen dynamiek en communicatiestijl. Feitelijk praat je over een veranderingsproces en verandering is in communicatietermen een campagne. Die moet je voorbereiden. Dus dan hebben we het al over vier fases, merkte hij scherp op. Klopt. Je eigen verhaal bestaat uit opgehaalde verhalen waar jij een persoonlijk verhaal van maakt in een directieve, expressieve stijl. Je mensen moeten zien dat het je menens is, maar ook je analyse en visie delen. Ik zag aan de flikkering in zijn ogen dat het hem precies om die leiderschapsspeech te doen was. Maar dat hij meende dat daarmee de kous af was, terwijl ik dat zag als een begin van een proces. 

Verandering en cultuur

En dus vervolgde ik na een korte pauze: Je kunt uiteraard niet zelf dat verhaal blijven vertellen. Daar is je organisatie te groot voor. En dus geef je de fakkel door aan early adopters die het verandergoed overal de organisatie in brengen. Deze ambassadeurs zijn alert op belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het zelf wel op'. Je haalt opnieuw verhalen op uit de organisatie hoe je mensen met een bepaald risico zijn omgegaan (de quick wins). Je beloont professionals die een risico proactief gemeld hebben en je laat anoniem voorbeelden zien zoals je het niet meer wilt hebben. Dat is de conversatie die je blijft voeren. Daarnaast licht je je processen en systemen door op blinde vlekken en onderzoek je op welke punten je mensen bijscholing nodig hebben als het gaat om risicobewustzijn. Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen.

het eigen verhaal vertellen

De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Daar ging hij mooi niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Dan was hij de controle over zijn eigen verhaal kwijt. Over risico gesproken, dacht ik. Maar hij zat absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk: hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen. Nou ja, zo dus, zei ik. En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Commentaren: 0