Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst infrastructuur, verkeer en vervoer. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En wat kon storytelling dan betekenen?

storytelling en verandering

In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om hun werkwijze aan te passen, vroeg ik. In de urgentie? En hoe is deze cultuur eigenlijk ontstaan? Waardoor wordt die in leven gehouden? Heb je daar al onderzoek naar gedaan, vroeg ik. Deze benadering had hij duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik meteen, verwacht dat hij een reeks concrete presentatietips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen.   

verhalen ophalen

En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had. Nou, zei ik, storytelling begint met verhalen halen vóórdat je verhalen gaat brengen. En met verhalen halen bedoel ik ook de untold stories, de negatieve frames en belemmerende overtuigingen die rondzingen en die de cultuur minstens zo bepalen als de officiële communicatie. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt risicobeleving. 


In een workshop storytelling nemen we deelnemers mee in de wereld van storytelling maar gaan we ook concreet in op een vraagstuk dat we met corporate storytelling benaderen. 

Workshop storytelling en storytelling bij verandering
Workshop storytelling

verhalen clusteren en construeren

En wat heb ik dan aan die verhalen?, vroeg hij lichtelijk geïrriteerd. Wat kan ik daar dan concreet mee doen? Nou, die verhalen cluster je op het punt van risico-beleving in je organisatie. Zo ontstaat een beeld van het risicobewustzijn in je organisatie. En dat beeld laat je samen met anderen die bij de verandering betrokken zijn, eens op je inwerken in een workshop: welke patronen vallen op? In welke sub-thema' s valt de risicobeleving uit elkaar? Welke rode draden zie je? Welke belemmerende overtuigingen zijn voor je nieuwe beleid een vijand en bij welke overtuigingen zul je juist moeten aansluiten? 

verhalen en Identificatie

En hoeveel fases zijn er dan, vroeg hij met bezorgde stem? Nou, op basis van die momentopname en de analyse ga je nu je eigen communicatie voorbereiden. Dat is waar je mee wilde beginnen, maar nu heb je een beter beeld bij hoe er in je organisatie over dit thema wordt gedacht. Bovendien heb je voorbeelden en ideeën aangereikt gekregen, waarvan je zeker weet dat ze aansluiten bij de belevingswereld van je mensen. Daar kun je dan met storytelling gebruik van maken. En daar blijf je ook mee doorgaan, totdat je je doel hebt bereikt. Daarnaast ga je je processen en systemen doorlichten op blinde vlekken en nadenken op welke punten je mensen bijscholing nodig hebben als het gaat om risicobewustzijn.

het eigen verhaal vertellen

De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Daar ging hij mooi niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Dan was hij de controle over zijn verhaal kwijt. Over risico gesproken, dacht ik. Maar hij zat absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk: hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen. Nou ja, zo dus, zei ik. En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  

Heb je feedback, aanvullingen, vragen of adviezen bij deze blog? Laat het mij weten.

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Commentaren: 0