· 

Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En wat kon storytelling dan betekenen? Een verslag van een dialoog.

In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om hun gedrag aan te passen? Is daar al onderzoek naar gedaan?

 

Deze benadering had hij duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik, verwacht dat hij een reeks concrete presentatie-tips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had.

 

Nou, zei ik, het lijkt me goed als je een juist beeld hebt van de uitgangssituatie. En vervolgens kun je van daaruit verhalen gaan veranderen. 

 

Verhalen zoals?, vroeg hij.

 

Verhalen over de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, risicobeheersing, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving. 

 

En wat heb ik daar dan concreet aan?

 

Nou, die verhalen, micro-stories, cluster je op sub-thema's rondom risico-beleving in je organisatie. 

 

Ja, en wat heb ik daar concreet aan?

 

Daar gaan we dan samen met een werkgroep naar kijken; welke rode draden zie je? Welke patronen? Dat heet 'connecting-the-dots'. Je kijkt bij de interviews niet alleen naar de verhalen die je wel kunt verwachten, maar ook naar de untold stories

 

'De wat?' vroeg hij op scherpe toon.

 

De untold stories, herhaalde ik. Dat zijn belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het zelf wel op'. 

 

Maar dat soort verhalen willen we hier nou juist niet meer horen.

 

Precies, maar daarvoor moet je wel eerst weten welke verhalen rondzingen. 

 

En dan? 

 

Dan heb je als het goed is een goed beeld bij de uitgangssituatie. Op grond van de patronen die zichtbaar worden, werk je aan een narrative-of-change.

 

Al die Engelse managementtaal... heb je ook Nederlandse woorden? 

 

Ja, daar heb je een punt. Laat ik het dan het verander-narratief noemen, dat is de kernredenering die aan de verandering ten grondslag komt te liggen.

 

En waar staan we dan? 

 

Dan begint het eigenlijke werk: je gaat kernboodschappen per doelgroep formuleren, je gaat de organisatie in om te vertellen wat je opgevallen is en wat je daar van vindt. Vergeet vooral niet te vertellen wat er goed gaat, maar maak wel duidelijk wat er anders moet. Ga op zoek naar voorbeeldgedrag en meet dat breed uit. Laat zien dat het je ernst is door tegelijkertijd programmatisch te gaan werken aan risicobewustzijn door al je administratieve, technische en juridische systemen door te lichten op blinde vlekken. Door je professionals te belonen als die uit zichzelf een risico proactief signaleren. Door intervisie op het punt van risicobeheersing, door je mensen bijscholing te geven op punten waar dat nodig is. En ondertussen bij de communicatie de focus te leggen op risicobewustzijn door het delen van ervaringsverhalen. Tegelijkertijd definieer je een aantal KPI's, aan de hand waarvan je de voortgang kunt meter. Bijvoorbeeld het aantal projecten waarbij zich geen overschrijdingen hebben voorgedaan. 

 

Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen. De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Aan zo'n programma ging hij mooi niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Bovendien zat hij absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk:

 

Hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen?

 

Nou ja, zo dus, zei ik.

 

En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  

Bob Duynstee is communicatieadviseur met een focus op veranderingsprocessen.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

verder lezen?

verder lezen over storytelling?


Reactie schrijven

Commentaren: 0