Kernwaarden en de zandbak

Kernwaarden moeten werken. Het zijn geen woordbeelden om naar te kijken, maar begrippen die in het dagelijkse gedrag tot uitdrukking moeten komen. Je zou er je medewerkers aan moeten kunnen herkennen. Dat betekent dat ze pas werken als je het er met elkaar over hebt gehad. Een corporate conversatie dus rondom vragen als: hoe leg jij onze kernwaarden uit in jouw werk of jouw rol? Waar liggen wat jou betreft de grenzen?

Kernwaarden en communicatie — Wat de randen van de zandbak zijn voor het kind, zijn de kernwaarden voor de organisatie.

Elke organisatie heeft ze wel: kernwaarden. Mooi. Gefeliciteerd met je kernwaarden. En dan? Wat ga je er mee doen? Hoe zet je ze in? Hoe maak je ze levend? Tja, wat is eigenlijk de bedoeling van kernwaarden? Nou, dat ze richting geven aan het gedrag en daarmee ook aan de individuele keuzes in de organisatie op alle niveaus. Aan het gedrag en de dagdagelijkse keuzes van leiders, managers, staf en workforce. Het gedrag naar binnen toe en het gedrag van de organisatie als geheel naar buiten toe. Dus niet alleen in het primaire productieproces, maar in de gedragingen en keuzes bij álle processen, procedures, policies en verantwoordelijkheden in de héle organisatie en door iedereen.

DE OORSPRONG VAN DE KERNWAARDEN

Aan het begin van deze eeuw toonde de Amerikaanse bedrijvengoeroe Jim Collins aan dat een unieke set core values één van de succesfactoren was van goed presterende bedrijven. Dat was de aftrap voor de Champions League van het internationale bedrijfsleven om ook hún kernwaarden te gaan benoemen. Dat was dan vaak een wensenlijstje met open deuren als: de klant centraal, flexibel, ondernemend, eerlijk en meer van dat soort containerbegrippen. Het probleem is niet dat het containerbegrippen zijn, maar dat deze begrippen niet operationeel worden gemaakt.

zandbak

Wat kun je met kernwaarden als je ze eenmaal hebt vastgesteld? Kijk er eens naar zoals een kind naar een zandbak kijkt. Wat definieert voor het kind die zandbak? De randen. De randen maken de zandbak tot een veilige setting waarin het kind urenlang zijn creativiteit kwijt kan met alleen maar een schepje, wat zand en een emmertje. Zou je het kind in de Sahara zetten, het zou niet weten waar of waarmee te beginnen. Wat die randen van de zandbak voor het kind zijn, zijn de kernwaarden voor een organisatie. Ze vormen het frame waarbinnen medewerkers een ruime mate van vrijheid krijgen toebemeten. Ruim, maar niet onbeperkt. Dáár zijn die kernwaarden voor bedoeld: ruimte en begrenzing. Met zo'n 'zandbak' gaan creativiteit, werkplezier én resultaat er met sprongen op vooruit.

KERNWAARDEN EN HET STUREN VAN GEDRAG

Door de kaders aan te geven, geven kernwaarden op een impliciete manier de contouren aan van welke gedragingen (en dus ook keuzes) men van elkaar mag verwachten en -niet te vergeten- welke niet. Stel dat resultaatgerichtheid een kernwaarde is. Dan kun je daar op blijven hameren, maar vergeet je dat werkplezier en creativiteit daar voorwaardelijk voor zijn. Die zullen dan ruimte moeten krijgen. Daarom kiezen sommige organisaties ervoor om niet op 'statische' kernwaarden te gaan zitten, maar op 'dynamische' assen met aan weerszijden de uitersten. Bijvoorbeeld: resultaatgerichtheid en werkplezier. Dat nodigt uit tot het aangaan van het gesprek en dan zal blijken dat het niet de kernwaarden zelf zijn die sturend werken op het gedrag en de cultuur, maar de gesprekken die over die kernwaarden worden gevoerd. Dat heeft niks met structuur en alles met cultuur te maken. Er zijn natuurlijk tal van manieren om gedrag te sturen. Van cultuurprogramma's tot en met micro-management aan toe. Maar omdat daarin vaak de controle centraal staat, staan ze bijna altijd creativiteit en werkplezier in de weg. Terwijl kernwaarden, als het goed is, de kaders voor een zwaardere of lichtere vorm van zelfgeleiding geven. Maar dan zul je het er wel met elkaar regelmatig over moeten hebben: waar liggen de grenzen van de zandbak?

KERNWAARDEN, WERKPLEZIER EN RESULTAAT

Een van die grenzen is verantwoordelijkheid. Bij een grotere mate van vrijheid (werkplezier en creativiteit) hoort een grotere mate van verantwoordelijkheid. Daar mag je medewerkers dan ook op aanspreken. Hebben medewerkers zich bij hun gedragingen en dagdagelijkse keuzes rekenschap gegeven van de kernwaarde(n) en hebben ze dat onderling ook besproken? Dan ga je als manager open het gesprek aan. Zijn ze zich niet bewust geweest van de kernwaarde(n), of is bepaald gedrag niet in de groep besproken, dan vraagt dit een meer onderzoekende houding: waarom niet? Maar waar je vooral naar kijkt, is naar hoe de vrije ruimte het werkplezier bevordert en of dat ook tot betere processen en resultaten leidt. Dat is namelijk waar je met die kernwaarden op stuurt.

KERNWAARDEN EN dialoog

Kernwaarden blijven altijd ietwat lege of verdachte begrippen. Verdacht in de zin dat ze over kunnen komen als wensbeelden: een overheid die van zichzelf zegt 'flexibel' te zijn... een notariskantoor dan van zichzelf zegt 'creatief' te zijn... zegt eigenlijk: dat zouden wij graag zijn, maar dat zijn we dus niet. Waar je ook voor moet waken is dat kernwaarden scherp omlijnde, normatieve voorschriften worden. Aan de andere kant mag je als leidinggevende van jezelf en van medewerkers wel verlangen dat ze hun gedragingen toetsen aan de kernwaarden en dat ze elkaar daar ook op aanspreken. Medewerkers moeten over en weer het gedrag van collega's kunnen snappen. Daarom moet je het met elkaar hebben over de randen van de zandbak. Daar kun je als teamleider of manager het gesprek met medewerkers over aangaan; niet alleen tijdens een functioneringsgesprek. Zo kun je samen de begrenzing van kernwaarden bepalen, conflicterende kernwaarden bespreekbaar maken en kun je tegelijkertijd inhoud en inkleuring geven aan je kernwaarden.