Advies · 31. maart 2015

Communicatie bij verandering; deel 1

Het wezen van storytelling is transformatie, ontwikkeling en verandering. Dat is de eerste reden om bij de communicatie rondom verandering te kijken naar een meer verhalende manier van communiceren. Maar heel praktisch lukt veranderen alleen als je daar het gesprek over aangaat rondom de centrale vragen: het WAAROM, WAT en HOE van de verandering. In deze blog lees je de inleiding op communicatie bij verandering. In deel 2 hoe je dat in de praktijk doet.

Veranderen vraagt om een andere vorm van communicatie dan de instrumentele variant. Anders omdat je een tijdelijke verander-cultuur wilt creëren in de staande organisatie. Wil je een verandering op een duurzame manier voor elkaar spelen, dan zul je commitment en eigenaarschap rondom de verandering moeten ontwikkelen. Dat doe je niet door op een instrumentele manier de verandering ex cathedra af te kondigen, maar door je organisatie bij de verandering (inhoud, doelen en proces) te betrekken. Kijk voor het waarom en hoe op: Hoe betrek je medewerkers bij het veranderproces.

Communicatie modereert eigenlijk de 'corporate conversatie' rondom de verandering. Die conversatie begint met een position paper om het verandertraject een solide basis mee te geven. Met de board bespreek je het WAAROM en WAT van de verandering. Dat verhaal toets je aan het management en aan de workforce. Die input komt terug bij de board. Bij de workforce toets je het HOE van de verandering: hoe zien zij de verandering voor zich? Voelen ze dezelfde sence of urgency als de top? Snappen ze het WAAROM? Zijn ze het eens met het WAT van de verandering? Wat zijn (rand)voorwaarden? De essentie is dat je voor de position paper niet lineair van boven naar beneden communiceert, maar circulair door de hele organisatie waar de verandering speelt.

De kern van storytelling: transformatie, ontwikkeling en verandering.

intuïtief weten

Toch zie je in de praktijk nog vaak instrumentele, lineaire communicatie bij veranderingsprocessen. Dat gaat nooit goed. 'We hebben het niet goed gecommuniceerd', heet het dan achteraf. En omdat we dat nu al decennia roepen, wordt het tijd om anders naar de communicatie bij verandering te kijken. Organisaties 'weten' namelijk in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Dat is de natuurlijke 'evolutie' van een organisatie en de manier om die evolutie te begrijpen, is in de vorm van een corporate conversatie. Die conversatie wil je als communicatieadviseur faseren, structureren en modereren en dat begint met de position paper.

De corporate conversatie

Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering is zo'n moment. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom de verandering (ontwikkeling of beter nog 'evolutie') te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Op die manier ontwikkel je een 'verander-taal' en als je het dan eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud. Hoe doe je dat als communicatieadviseur? In de kern heeft het te maken met de rolopvatting van communicatie. Dat proces begint dus met de position paper.

Het ontwikkelingsmodel achter verandering

Het grote voordeel van een verhaalkundige benadering van de communicatie bij verandering, is dat je daarmee gebruik maakt van het meest universele ontwikkelingsmodel dat achter elke verandering ligt: de reis van de held. Dat brengt meteen ook een fasering aan: verandering is een episch verhaal met een call to adventure, een hoofdpersoon (de organisatie) die door de verschillende stadia van het model gaat, met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen, met een uitdaging en een aanvaarding van het onvermijdelijke, een crisis en uiteindelijk met een heilige graal die je strak in het vizier moet houden. De held is steeds de organisatie, althans: dat deel van de organisatie dat de verandering moet oppakken. Het management en het leiderschap zijn de helpers.

In de workshop Communicatie bij Verandering zie je hoe je de verandering stap voor stap vormgeeft.

corporate story en verandering

In de position paper verdiept het leiderschap zich in de ontwikkeling van de organisatie over de laatste 10, 5 of 3 jaar (al naar gelang) en spitst die ontwikkeling toe op de verander-thematiek: waar komen we vandaan, waar staan we nu, waar zijn we op weg naartoe? Als leider ben je namelijk eerst en vooral erfgenaam alvorens je een eigen hoofdstuk kunt toevoegen aan het verhaal van de organisatie. Bij de WAAROM-vraag hoort ook de noodzaak van en de urgentie bij de verandering. Dat is het onderwerp van het gesprek met de top.

storytelling en weerstand

Een interessant aspect in dit verband is weerstand. Weerstand kun je in termen van storytelling zien als 'de vijand'. De vijand is in dit geval echter nooit een persoon, maar een 'belemmerende overtuiging' in de vorm van: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Weerstand is een volstrekt normaal verschijnsel bij verandering. Het is de taak van de leider en van het leiderschap -en dus van communicatie- om geloof, hoop en verwachting te creëren voor de toekomst door daar een krachtig en positief narratief tegenover te schetsen en dat narratief op een expressieve manier te blijven vertellen. Kijk dus nooit weg van weerstand, maar kijk welk narratief daar achter schuil gaat en plaats daar een positief narratief tegenover. Dat narratief ligt uiteraard ook verankerd in de position paper.

Kijk hier voor deel 2 van Communicatie bij verandering