Corporate story maken (1); verschillende vormen

De vraag 'Hoe maak je een corporate story' is afhankelijk van de vraag: waar heb je een corporate story voor nodig?  

1) Corporate story om het veranderingsproces te positioneren;

2) Corporate story als uithangbord;

3) Corporate story als spiegel;

4) Corporate story voor het positioneren van de purpose of de WHY; 

5) Corporate story voor het positioneren van nieuw leiderschap;

6) Corporate story als jubileumverhaal 

7) Misschien dat je er nog een achtste, meer overkoepelende variant kunt onderscheiden, die weer in de buurt komt van de klassieke corporate story: de corporate story als ontwikkelingsverhaal. Dan gebruik je de corporate story als een parallelle werkelijkheid.

Een corporate story beschrijft meestal op een krachtige manier wat een organisatie doet en elementen als de identiteit, missie en visie, de 'WHY', de purpose, de raison d'être, de license-to-operate, de toegevoegde waarde, onderscheidend vermogen, de werkwijze en de belangrijkste kernwaarde(n), business principles of overtuigingen (believes) van een organisatie, programma of project. Daarbij maakt het uiteraard uit of de corporate story voor externe doelgroepen -denk aan investeerders, klanten, leden, donateurs, relaties- of voor de eigen parochie bedoeld is. Voor externe doelgroepen heeft de corporate story dan de functie van 'uithangbord'. Het is een vorm van positioneren en de corporate story wordt dan ook wel position paper (beter zou zijn: positioneringspaper) genoemd. 

Een corporate story voor de eigen medewerkers heeft een andere functie, die je de 'spiegelfunctie' zou kunnen noemen: waar zijn wij van? Hoe werken we hier? Wat vinden wij belangrijk? Dan is een corporate story bijvoorbeeld van belang bij het internaliseren van de kernwaarden van een organisatie. Zo'n verhaal is niet in beton gegoten. Het is en blijft een 'evolving story', maar de bedoeling moet wel zijn om er een jaar of vijf tot zeven op te kunnen bouwen. Pas als de strategie fundamenteel verandert, of als de omstandigheden fundamenteel veranderen, gaat de organisatie ook weer opnieuw naar de interne corporate story kijken. We lopen hieronder de varianten een voor een langs. 

De corporate story speelt een sleutelrol in veranderingsprocessen. Als de corporate story niet verandert, verandert er ook niks in de werkelijkheid. Zo'n proces begint met een position paper waarin de focus ligt op het waarom en waartoe van de verandering. In tijden van onzekerheid zoeken mensen houvast. En dat is dan ook precies wat de corporate story moet brengen: houvast door te vertellen waarom en waartoe je wat en hoe gaat doen. Dat is geen dichtgetimmerd verhaal. Niemand kan in de toekomst kijken. Ook niet vanuit de boardroom. Dat betekent ook dat de wijze van communiceren in een veranderingsproces van een andere orde is. Het verhaal, the narrative-of-change, is een ‘evolving story’, een verhaal dat zowel leidend is als mee-ontwikkelt tijdens het veranderingsproces. 

Controlling the narrative is in tijden van verandering essentieel. Want als je als leiding het verhaal van de verandering niet vertelt en blijft vertellen, gaan anderen dat verhaal vertellen en ben je de regie over het proces kwijt. 

De corporate story om de verandering te positioneren is misschien wel de meest intrigerende vorm van corporate storytelling. Medewerkers zijn een groot deel van de tijd bezig met het begrijpen en bewerken van geërfd beleid en historische data. Dus met het 'lezen' van de oorzaak-gevolg ketting door de tijd heen: hoe zijn we hier gekomen? In mijn workshop 'Communicatie bij verandering' ga ik daar dieper op in.  

Net als elke natie kent ook elke organisatie een stichtingsmythe. Die mythe inspireert medewerkers om het beste uit zichzelf te halen als het erom gaat. 

Elke organisatie heeft een reputatie, positionering en een imago. Die worden ingevuld door het narratief van de organisatie. Wat is dat narratief en hoe past dat bij de strategie? Bij de 'WHY', de purpose en de kernwaarden? Past dat narratief nog bij de tijd, bij de toekomst of past dat alleen nog bij het verleden? Als je dat niet goed bewaakt, gaan stakeholders hun eigen verhaal vertellen over je organisatie en dat verhaal is niet altijd het verhaal dat past bij de strategie van de organisatie. Denk aan de overnamegevechten rondom ABN Amro, Unilever, AkzoNobel. In mijn blog Wat is een goed verhaal waard? laat ik zien hoe het mis kan lopen als je dat verhaal niet op orde hebt. Achterstallig onderhoud ondergraaft hoe dan ook de branding. Daar valt soms niet meer tegenop te communiceren, dus dat is een organisatie liever voor. Hoe? Door het narratief rondom je reputatie, positionering en imago nieuw leven in te blazen met een stevige position paper als basis voor een nieuw uithangbord: wie zijn wij, waartoe zijn wij op aarde, wat is onze purpose en toegevoegde waarde?  

'What we say and do, represents who we are' 

Generaal Neller in een speech over het gedrag van 'zijn' marines.

Daarnaast wordt de corporate story intern ingezet om de identiteit te bevestigen. Dan krijgt de corporate story de rol van een totempaal waar een grote spiegel aan hangt: dit zijn wij, hier zijn wij van, zo doen wij de dingen hier. 

In de ‘Net Positive Employee Barometer’ (2023) van voormalig CEO Paul Polman van Unilever schrijft hij: ‘The question for business leaders is actually simple: employees - the people who make or break the company - care about its values and impact more than most people realise, and young and future employees care most deeply of all. How are we going to show them that we care too?’ 

Naar binnen toe geldt dat je gewoon wilt weten bij welke club je hoort, aan welk groter doel je bijdraagt (purpose) en welke kernwaarden daarbij belangrijk gevonden worden. Die sense of belonging geldt zeker voor jonge mensen en dus voor de arbeidsmarktcommunicatie van je organisatie. Millennials werken het liefst voor organisaties met een goed verhaal en willen het gevoel krijgen dat ze binnen hun organisatie bezig zijn met relevante vraagstukken. En medewerkers die zich sterk identificeren met een bedrijf, zijn eerder bereid om zich extra in te zetten dan medewerkers die dat niet zijn. Maar wat is die identiteit nou precies? In welke richting zou de organisatiecultuur zich moeten ontwikkelen om de strategie rugwind te geven in plaats van zijwind? Dat is een wezenlijke vraag, zeker in het licht van een fusie, reorganisatie, herstructurering, strategische her-oriëntatie of her-positionering. Werkt je cultuur mee of stribbelt die tegen je strategie in? In het eerste geval moet de corporate story die cultuur bevestigen; in het tweede geval moet de corporate story de cultuur bijsturen. 

 Bob Duynstee is een ervaren schrijver en communicatieadviseur met een focus op position papers en storytelling. 

De corporate conversatie als bedding voor een veranderproces

Corporate storytelling; verhalen van, voor en uit de organisatie

De wetenschappelijke kant van storytelling

Hoe je met storytelling je imago verandert

Storytelling; sturen op beeldvorming is sturen op verhalen

Corporate storytelling; Ofwel: wat is een goed verhaal waard? 

Waarom een corporate story? Een dagje op de hei

Corporate storytelling; de stille kracht

Acht tips voor leiders uit de wereld die storytelling heet

Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk