top of page

Wat storytelling voor je jaarverslag kan betekenen

Bijgewerkt op: 19 feb.

Toezichthouders als de AFM dringen er al zo'n tien jaar op aan om de niet-financiële paragrafen van een jaarverslag te integreren met de financiële paragraaf. Op die manier kunnen niet alleen controlerende instanties en beursanalisten zich een beter beeld vormen van de prestaties en de toekomst van de onderneming, maar snap je als organisatie ook zelf beter in welke film je zit. Toch lukt dat ondernemingen maar niet. Waarom eigenlijk niet?

Laat ik vooropstellen dat het geen walk in the park is om het jaarverslag op een meer geïntegreerde, samenhangende en vooral betekenisvolle wijze samen te laten stellen. De jaarverslaglegging hangt nauw samen met de beursnotering, met kwartaal- en halfjaarcijfers, met wettelijke voorschriften als IFRS voor de financiële paragraaf en de CSRD als het gaat om ESG-duurzaamheidseisen. Het zwaartepunt ligt bij accountants, juristen en auditcommissies. De focus bij aandeelhouders, analisten, beleggers en kredietverschaffers. En dan krijg je wat je nu al decennia krijgt: immanente informatie die op geen enkele manier in een meer verhalend perspectief wordt geplaatst.



Voldoende

Natuurlijk klagen bedrijven dat het dramatisch is waar ze wel niet allemaal aan hebben te voldoen, maar diep in hun hart zijn ze er maar wat blij mee. Door aan de eisen te voldoen leggen ze de lat heel prettig op een 6. Voldoen is voldoende. Daarmee ontsnappen ondernemingen aan de vraag die ze zich zichzelf zouden moeten stellen: hoe kunnen we op een betekenisvolle manier rapporteren over de resultaten van onze strategie en ons beleid in de context van de economische, maatschappelijke en geopolitieke ontwikkeling?



Toelichting

Betekent dit dat je niet zou hoeven te voldoen aan de wettelijke eisen die aan een jaarverslag gesteld worden? Natuurlijk niet. De vraag is alleen: op welke wijze voldoe je aan de eisen? Om een voorbeeld te geven: een onderneming is verplicht om een balans en een winst-en-verliesrekening in het jaarverslag op te nemen. Maar ook een toelichting op beide. Het spreekt voor zich dat de onderneming en de externe accountant daarin toelichten

volgens welke standaarden de balans is opgemaakt: welke waarderingsgrondslagen er gebruikt zijn en

informatie over de financiële risico's die een onderneming loopt.



Inclusief

Maar nergens staat in de toelichting dat niet ook de relatie met de strategie uitgelicht zou kunnen worden door te reflecteren op de ontwikkeling en die ook te duiden. Wat ziet de RvB als de voornaamste risico’s en onzekerheden waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en hoe bereidt de organisatie zich daar op voor? Is het niet de taak van de RvB om aan aandeelhouders, investeerders en financieel analisten duidelijk te maken dat -en waarom- het bedrijf aandacht heeft voor álle stakeholders, inclusief werknemers, leveranciers, klanten en buren?



Het verhaal van de organisatie is het meest waardevolle intangible asset dat niet op de balans staat.


Film

Op die manier sla je ook een brug naar het ESG-deel. Bovendien kun je in dat deel weer een relatie leggen met de financiële ratio's en risico's. En tot slot zijn ondernemingen toch al verplicht om duidelijke informatie op te nemen over alternatieve prestatiemaatstaven (APM). Een APM is een financiële maatstaf van historische of toekomstige financiële prestaties, financiële posities of kasstromen. Daarmee zou de organisatie dus toch al moeten kijken naar de film en niet alleen naar de momentopname.



De vraag is: hoe doe je dat nu?



Thema

Dan kan ik een praktische tip geven, zoals: kies een thema voor het jaarverslag want dat geeft je een excuus om die contextuele relaties te leggen. Maar daar gaat nog iets wezenlijks aan vooraf. Ben je überhaupt bereid om je organisatie in de (chronologische) context te plaatsen? Durf je van de foto's een film te maken? Ben je je ervan bewust dat dat hoe dan ook gebeurt? Dat proces heet connecting the dots. En dan kun je er maar beter zelf een verhaal van maken.



Hogere doel

Wat houdt dat in? Dat je concreet probeert te maken wat abstract is, dat je persoonlijk maakt wat anoniem is, dat je samenhang en beweging laat zien in plaats van alleen maar momentopnamen en dat je betekenis of duiding geeft in plaats van alleen maar informatie. Dat komt er praktisch op neer dat je de ontwikkelingen in onderlinge samenhang gaat zien in het licht van het hogere doel; dus iets met je missie, je visie, kernwaarden, purpose en je strategie zonder dat je die elementen expliciet noemt.



Risico

Zoals ik al zei: dat is geen walk in the park. Maar om zicht en grip te krijgen op deze verhaalelementen, kan een RvB expertise inhuren. Dat lijkt me zelfs raadzaam -en niet alleen voor de jaarverslaglegging overigens-, want als mensen je diagnose en analyse niet delen, zullen ze ook niet snel je visie delen. Bovendien wil je niet verrast worden door ontwikkelingen die je had kunnen en had moeten onderkennen. En je steekt als RvB ook je nek uit door het verhaal van de organisatie en de prestaties in de context van de ontwikkelingen te schetsen. Dat daar een risico-kant aan zit, zal ik niet ontkennen.



Kansen

Maar ik de kansen-kant vele malen groter in, terwijl je aan die risico-kant heus wel op begrip kunt rekenen als je de stap durft te zetten. Aan de kansen-kant reken ik het diepere inzicht in de ontwikkelingslijn en de hartslag van je organisatie, het gegeven dat intern alle leden van de stam op dezelfde pagina in het boek komen te zitten, maar vooral dat je het verhaal van je organisatie naar buiten toe met meer overtuigingskracht kunt brengen dan de concurrentie dat kan voor wat betreft hún verhaal. En dat laatste betaalt zich terug in termen van reputatie, positionering, branding en imago. Tel uit je winst.



PS: Kijk voor inspiratie als het gaat om thema's voor je jaarverslag op www.issuu.com met trefwoorden ‘jaarverslag’ en ‘creative annual report’.


Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page