Corporate story maken: meer dan een mooi verhaal

Het verhaal dat een organisatie over zichzelf vertelt (en gelooft) werkt als een innerlijk narratief. Het beïnvloedt strategie, beslissingen, cultuur en de manier waarop externe signalen worden geïnterpreteerd. Heb je zo'n verhaal niet, dan ontwikkelen stakeholders zelf een versie. En die hoeft niet per se in lijn te liggen met de strategie. Dan krijg je als MT soms het gevoel dat de organisatie als een slak over schuurpapier omhoog aan het kruipen is.

 Zoveel organisaties, zoveel corporate stories. Maar de functie van een corporate story is altijd hetzelfde: het is de totempaal waar alle andere verhalen van de organisatie omheen draaien. Als er niets in het midden staat, komt er altijd een moment waarop klanten niet meer weten waarom ze juist bij jou moeten zijn en medewerkers niet meer weten waarom ze bij de club horen. Links een indianenstam zonder corporate story; rechts met een corporate story.

Het verhaal van de organisatie is het meest waardevolle intangible asset dat niet op de balans staat.

Elke organisatie heeft een corporate story. Ook de organisatie die zegt er geen te hebben. Het verschil is alleen dat de organisatie die geen corporate story heeft, het verhaal níet zelf vertelt – en dus geen richting geeft aan de verandering, de strategie, de branding en de beeldvorming.

Is dat erg? Niet per se. Met name organisaties met een oprichterscultuur hebben vaak een ijzersterk imago zonder dat ze zich daar ooit een vraag over hebben gesteld en een dijk van een cultuur terwijl dat woord intern nog nooit gevallen is.

Maar er komt altijd een moment dat een organisatie bij zichzelf te rade moet gaan.

Zeker in de overgangsfase naar een meer geïnstitutionaliseerde organisatie met meerdere afdelingen en locaties in een ecosysteem met meerdere partners. Dan beginnen de versies van het verhaal al gauw uiteen te lopen.

'Employees care about values and impact more than most people realise. And young and future employees care most deeply of all.' Paul Polman, voormalig CEO van Unilever

En als er dan iets gebeurt, sta je op achterstand: een incident, een klacht, een mediabericht, een nieuwe wet, een maatschappelijke discussie, een vervangende techniek. Opeens sta je als organisatie in de schijnwerpers. Niet alleen het beleid wordt bevraagd, maar ook de cultuur. Hoe keken jullie hier tot nu toe eigenlijk naar? Waarom hebben jullie dit niet eerder gezien? En dan blijkt: er ligt niks. Geen gedeeld verhaal, geen gedeelde taal. De organisatie heeft nooit expliciet gemaakt wie ze wil zijn en wat ze diep van binnen gelooft.

Investeerders en opdrachtgevers worden nerveus.

Een rake corporate story brengt iedereen op dezelfde pagina van het boek. Het zorgt niet alleen dat abstracte begrippen als missie, visie, cultuur, identiteit, positionering en strategie herkenbare onderdelen worden van één groter geheel, maar ook dat iedereen dezelfde betekenis geeft aan deze begrippen.

Dat geeft richting; juist in organisaties waar niemand het hele plaatje meer kan overzien.

Kortom: een corporate story is pas “waar” als die in de praktijk richting geeft, gedrag beïnvloedt en resultaten oplevert.

Wil je weten hoe je een corporate story maakt?  

Hieronder voorbeelden van corporate stories:

Investeerders hadden ruim honderd Esso-stations overgenomen. Daar wilden ze weer zo snel mogelijk vanaf met maximale winst. Alleen: met welk verhaal? Tegelijkertijd moest de formule van veel stations op de schop. Er waren volop opties, maar alles draaide om één doel: het bedrijf verkoop-klaar maken. Na gesprekken met de investeerders, medewerkers en tankstation-houders hebben we een pitch ontwikkeld waarin NRG-Value een eigen koers koos. Het bedrijf werd een jaar later succesvol verkocht.

De 'Gemeenschappelijke Personeelsdienst Wegverkeer' (GPdW) was verantwoordelijk voor het beheer van personeelszaken in de Nederlandse wegvervoer-sector. De organisatie fuseerde met het Sociaal Fonds Wegvervoer (SFW). De naam veranderde in Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL). Voor deze fusie-organisatie hebben we een corporate story gemaakt waarin we gemeenschappelijk invulling hebben gegeven aan alle relevante begrippen vanuit beide fusiepartners, inclusief missie en visie.

De Bestuursdienst Amsterdam maakt complexe stedelijke vraagstukken bestuurbaar en maatschappelijke ambities uitvoerbaar. Dat vraagt om méér dan uitvoeringskracht of beleidskennis alleen. Maar wat dan precies? Precies op dat punt hebben we vijftien bestuursadviseurs diepgaand geïnterviewd. Die verhalen hebben we geanalyseerd, geclusterd en op relevante aspecten besproken. Van daaruit hebben we het verhaal van de Bestuursdienst van Amsterdam opnieuw vormgegeven: levendig, relevant en actueel.

Alles aan de Kazernestraat 52 ademt rechtswetenschap. De Hoge Raad doet zijn werk onafhankelijk en heeft aan niemand verantwoording af te leggen. Maar geen verantwoording afleggen is niet hetzelfde als geen transparantie bieden. Ons hoogste rechtscollege oordeelt openbaar, toetsbaar en uitlegbaar. Voor deze corporate story spraken we behoedzaam met raadsheren en advocaten-generaal. Overeenstemming over de betekenis van woorden, termen en begrippen was hier van het grootste belang. In 'Het Laatste Woord' laten we in begrijpelijke taal zien wat de functie is van de Hoge Raad, zonder de nuances en integriteit van het recht en de rechtspraak uit het oog te verliezen.

Het beursgenoteerde Aalberts is een sterk maar complex bedrijf; meer dan 135 bedrijven in drie continenten verdeeld over vier clusters die zich met tien niche-technologieën als toeleverancier op drie eindmarkten richten. Voor Aalberts heeft 1001 de corporate memory vastgelegd en een cultuuranalyse gemaakt in de vorm van een essay. Meer weten over jubileumboeken maken? Het bedrijf zet het verhaal expliciet in als instrument voor arbeidsmarktcommunicatie en onboarding.

Het Helen Dowling Instituut had vier kernwaarden gedefinieerd die maar niet tot leven kwamen. We spraken met psychologen, vrijwilligers, staf en directie en analyseerden patronen en spanningsvelden. Daarop hebben we de kernwaarden gedynamiseerd en besproken in dialoog-sessies. Door kernwaarden te dynamiseren — zoals ‘resultaatgerichtheid vs. werkplezier’ — maak je ruimte voor gesprek en balans, in plaats van opgelegd gedrag. Het gaat bij kernwaarden niet om normeren, maar om navigeren.

Corporate story voor het Helen Dowling Instituut (HDI). Voor dit verhaal hebben we gesproken met de directie, professionals, vrijwilligers en cliënten. Parallel hebben we onderzoek gedaan naar het verhaal achter Helen Dowling en haar ontmoeting met de oprichter van het HDI, Marco de Vries. Feitelijk gaven we hiermee het instituut haar eigen oprichtingsverhaal terug.

Corporate story voor de dienst Huisvestingsontwikkeling van de Universiteit van Amsterdam. De dienst werd gemarginaliseerd, wat zijn weerslag had op de projectmanagers die er werken. En dat had weer zijn weerslag op de binnendienst. We hebben negen adviseurs en de directie diepgaand gesproken over hun visie, dilemma's en praktijkervaring. Deze interviews hebben we geanalyseerd, op relevante onderdelen geclusterd en met elkaar besproken (directie, projectleiders en staf). Vervolgens hebben we stap voor stap een verhaal gemaakt waarmee we de dienst stevig hebben gepositioneerd in de vierhoek ten opzichte van de andere drie partners; wat projectleiders in de dagelijkse praktijk enorm helpt en grensgeschillen voorkomt.

Verder van gedachten wisselen?

• Wil je weten hoe je een corporate story maakt?

• Neem gerust contact op.