Hoe maak je een corporate story?

Aan de vraag hoe je een corporate story maakt, gaat één vraag vooraf: waar heb je een corporate story voor nodig? Intern of extern? Wat wil je bereiken en waar loop je dan in de praktijk tegenaan? Pas als dat duidelijk is, kun je gaan nadenken over je corporate story.

Zoveel organisaties, zoveel corporate stories. Na de Toeslagenaffaire was het voor de Belastingdienst de hoogste tijd om er een te maken. Te laat natuurlijk, maar toch goed. De NS ontwikkelde een corporate story na de Fyra-affaire. Te laat natuurlijk, maar toch goed. In het transformatieproces van een bedrijf voor consumentenelektronica naar een health tech bedrijf, liet Philips een corporate story ontwikkelen. Dat is mooi op tijd, want als je met een groot verander-verhaal komt, biedt zo'n verhaal houvast.

Een corporate story schrijf je niet, maar smeed je. Het is een legering van diverse metalen.

Waar heb je een corporate story voor nodig?

De eerste vraag is dus: wat wil je met je corporate story bereiken? Waar heb je die voor nodig? Gaat het om een interne of om een externe corporate story? Wie wil je aanspreken: medewerkers of klanten? In termen van storytelling maak je die de held van je verhaal en positioneer je jezelf in de rol van de helper. Dat verhaal is uiteraard geen momentopname, maar een ontwikkelingsverhaal: wat is de uitgangssituatie A? Wat is de stip op de horizon? En welke verhaallijn hoort dan bij de reis van A naar B?

Corporate Story Toolbox

Bij een corporate story denk je misschien meteen aan één coherent verhaal voor de over-ons pagina. En dat kan ook heel goed. Maar dat is lang niet altijd het einddoel. En dat is zelfs niet het idee achter een corporate story. Eigenlijk is de corporate story het verhaal dat door medewerkers, klanten, aandeelhouders, burgers, investeerders, bestuurders en journalisten over een organisatie wordt verteld. Beeldvorming; dát is het verhaal waar je aan werkt. En daarvoor kun je ook denken aan een toolbox met briefingformats voor Communicatie, HR en externe bureaus, een gebruikshandleiding voor leiders: wat is de kern van het verhaal en hoe vertel je dat verhaal consistent en geloofwaardig? En vertalingsformats voor interne communicatie, werving, onboarding en klantpresentaties.

Hieronder een paar verhaal-elementen waar je voor een corporate story naar kunt kijken.

Oorsprongsverhaal

Bij dat verhaal kan een organisatie teruggrijpen op het oorsprongsverhaal: wat was de aanleiding voor het ontstaan? Wat waren de idealen van de oprichters? Wat dreef hen? Waarom? Welke moeilijkheden hadden ze te overwinnen? En welke moeilijkheden heb jij nu te overwinnen? Van daaruit kan een organisatie haar eigen, actuele uitdagingen schetsen en inspiratie en kracht putten uit het verleden.

De held

Wie is de held in je verhaal? Dat is de vraag naar het perspectief. In eerste instantie is dat de organisatie zelf natuurlijk, maar als je dieper kijkt is dat de oprichter bijvoorbeeld. Zijn of haar verhaal is per definitie een episch verhaal. Bij cultuurverandering zijn dat de mensen die in de gedragsverandering mee moeten gaan, dus de medewerkers. En voor een externe corporate story positioneer je de klant in de rol van de held. Die moet immers de aanschafbeslissing nemen.

Plaats de held op een voetstuk. Als leider van de organisatie ben je zelf ook een held in dit verhaal, maar je maakt je ondergeschikt en brengt de offers die nodig zijn om je doel te bereiken. Daar word je namelijk op afgerekend. Dus als je het goed wilt doen, dan maak je intern de oprichter of de medewerkers de held in het verhaal en extern de klant, de patiënt, de cliënt, de burger, de donateur of het lid van je vereniging. Daar sluit je bij aan.

De strijd

No pain, no gain. Dat weten Amerikanen als geen ander. There is no such thing as a free lunch. En dat geldt natuurlijk voor alles en iedereen op aarde. Als ik leiders vraag: stel dat we straks terugkijken op dit veranderingsproces, waarom is dat dan mislukt? dan zie je ze eerst verward kijken; huh? Maar ik wil graag weten of de conflictstof in beeld is. Is er zicht op de untold stories in de organisatie; dus op de zwarte gaten in een organisatie. Daar zit namelijk heel veel energie die je in je voordeel kunt aanwenden, tenminste als je een beeld hebt bij die informele subcultuur.

De reis

De reis is zo kort of zo lang als je die zelf wilt. Gaat het om een verandering, dan wil je weten waarom een praktijk zo gegroeid is. Dus ga je terug in de tijd. Dat heeft ook met 'afscheid nemen' te maken: welke keuzes zijn er destijds gemaakt en waarom? En waarom stuurt de organisatie nu bij? Dat is de call to adventure. Wat gaat er precies veranderen en hoe ga je dat realiseren? Maar bedenk dat wat eens het vergezicht B was, nu de uitgangssituatie A is.

Kernwaarden

In de corporate story zoek je aansluiting bij de kernwaarden. Niet per se door die te benoemen, maar door die door te laten klinken in het verhaal dat je vertelt. Alleen doe je dat voor een interne corporate story natuurlijk nooit vanuit het perspectief van de bestuurskamer, maar vanuit de ervaringsbeleving van de medewerkers. Waar je goed naar kijkt is of er overeenstemming is in de betekenis van abstracte termen als missie, visie, identiteit, cultuur, kernwaarden, positionering en strategie.

De toekomst

Waar willen we naartoe? Wat vraag je van de medewerker of van de klant? Daar komt ook de verbeelding en de vervoering om de hoek kijken. Wat is het verhaal van geloof, hoop en verwachting? De toekomst is de uitkomst van een interactief en causaal proces. De corporate story mobiliseert, creëert een verlangen en zet aan tot beweging in een bepaalde richting: dáár willen we heen, dát gaan we doen!

Vragen?

Verder van gedachten wisselen over een corporate story voor jouw organisatie? Neem gewoon contact op.