Hoe maak je een corporate story?

Bij een corporate story zit de grootste waarde niet in het eindresultaat, maar in het proces waarin dat verhaal tot stand komt. Het is minder een project dat je oplevert, dan een proces waarin een organisatie zichzelf leert begrijpen en verwoorden. In die zin is het een mooie vorm van storybuilding. Door de hele organisatie bij dat proces te betrekken, creëer je een gemeenschappelijk platform en een gemeenschappelijke taal. Daar zit het grootste deel van de winst. Maar voor je daaraan begint, moet je jezelf één vraag stellen: waar heb je een corporate story voor nodig? Waar moet de focus op liggen?

De grootste en meest centrale totempaal van een organisatie is het oprichtingsverhaal. Oprichters en voorouders spelen nu eenmaal een grote rol in het ontstaan en voortbestaan van de cultuur van een volk of organisatie. Geen wonder dat je een totempaal ook van onder naar boven leest. Onderin zit de ziel van de organisatie. Maar ook de missie en de purpose zijn op gezette tijden toe aan een nieuwe lik verf: wat zegt het verhaal in deze tijd? Hoe maak je dat verhaal tot een inspiratiebron voor de generatie Z?

Waarom willen organisaties een interne corporate story?

Een organisatie heeft intern behoefte aan richting, samenhang en betekenis. Zeker in onrustige tijden. Dan is het interne verhaal een manier om:

• Iedereen op dezelfde pagina te krijgen: waar komen we vandaan, waar staan we nu, waar zijn we op weg naartoe en waarom?

• Community building: wie willen we zijn als organisatie en wat is onze missie en onze purpose?

• Gedeelde waarden expliciet te maken: waaraan herken je ons? Maar dan wel in gedrag, niet in posters.

• Afstemming: in lijn brengen van het (externe) mission statement en de interne normen, waarden en officieuze cultuur.

En dat is slechts de basis. Een interne corporate story heeft als 'script' namelijk méér functies:

• Het menselijke gezicht laten zien: de bedoeling van de organisatie duidelijk maken vanuit de leefwereld van mensen en niet vanuit de systeemwereld van regels en procedures.

• Stip de de horizon: een gezamenlijk richtpunt bieden.

• Consistentie in besluitvorming: voorkomen dat elke leidinggevende zijn eigen wijsje fluit.

• Kader voor gedrag: duidelijk maken wat hier normaal is, en wat niet.

• Houvast in onzekerheid: een stabiel punt op de horizon, ook wanneer de omgeving onrustig is.

• Versterken van identiteit: medewerkers weten waarvoor ze staan — en waarmee ze zich onderscheiden van eerdere ‘versies’ van de organisatie.

• Voorkomen van interne ruis: één verhaal voorkomt dat de informele mythes, aannames en koffiekamer-interpretaties het vacuüm vullen.

• Verankeren strategische keuzes: strategie wordt niet alleen uitgelegd, maar geïnternaliseerd.

• Ondersteunen leiderschap: leiders hoeven niet telkens opnieuw hun eigen metaforen te verzinnen.

• Verbinden silo’s: teams zien hun rol in een groter geheel.

• Basis voor rituelen en symbolen: maakt duidelijk welke gebeurtenissen markering of viering verdienen.

• Kennismaking: het perfecte instrument van onboarding.

Dat verhaal is minder een project dan een proces. Tijdens dat proces hou je de naald op het Noorden. Want een verhaalstructuur in een gemeenschappelijke taal blijft wel het doel. Je wilt mensen een houvast bieden en verbinden rond een gedeelde uitdaging of belofte. Zeker bij fusies, leiderschapswissels, cultuurtrajecten of koerswijzigingen. Of een organisatie uitdagen om de oorspronkelijke bedoeling weer centraal te stellen, en systemen en regels ondergeschikt te maken aan wat werkelijk waarde toevoegt aan mens, maatschappij en organisatie.

Cultuuronderzoek

Een interne corporate story is dus eerder een proces en dat proces is een structurerend principe. Het ordent betekenis, geeft houvast bij verandering, legt de lat voor professioneel gedrag en laat zien waar de organisatie naartoe onderweg is en hoe je daar gaat komen. Misschien zeg je dan: wat heb ik daar aan? Ik wil gewoon een verhaal op papier. Maar als je intern geen gedeeld script hebt, krijg je er vanzelf tientallen terug - vaak tegenstrijdige, soms schadelijke. Daarom kan een cultuuronderzoek ook deel uitmaken van het proces. Met mijn opleiding corporate antropologie bij Daniëlle Braun en veranderkunde aan de UvA ben ik goed uitgerust om een dergelijk onderzoek te doen.

Definitiemacht is een issue bij een corporate story: wie bepaalt het narratief en de toon? Antwoord: de organisatie. En her-definitie van een corporate story moet worden gezien als begripswinst. Een belangrijk deel van het ontwerpen van een corporate story is dan ook het uitwisselen van beelden en associaties bij begrippen.

De kern van een interne corporate story

Elke interne corporate story draait uiteindelijk om transitie, dus om de reis van A naar B. Soms is die verandering expliciet, zoals een reorganisatie, fusie of koerswijziging. Soms sluimert de reis onder de oppervlakte: een cultuur die moet kantelen, een nieuw type leiderschap dat zich aandient, of een geleidelijke verschuiving in waarden. Maar zonder die beweging, zonder dat onderliggende spanningsveld, heb je geen verhaal. Een corporate story die deze reis ontwijkt, is betekenisloos. En in de betekenisverlening speelt juist het oprichtingsverhaal een grote rol als inspiratiebron.

Waarom willen organisaties een externe corporate story?

Dan de externe corporate story: organisaties zoeken een externe corporate story omdat ze in een overvolle markt herkenbaar, geloofwaardig en relevant willen zijn. Het externe verhaal, een mission statement bijvoorbeeld, is dan geen brandingtruc, maar een strategisch instrument om:

• Reputatie en merkwaarde te bouwen: dit is waar wij voor staan en waarom dat ertoe doet.

• Vertrouwen te wekken bij klanten, partners en investeerders: wij doen wat we zeggen en zeggen wat we doen.

• Talent aan te trekken: dit is de wereld waar je onderdeel van kunt worden.

• Consistentie te creëren over alle kanalen heen: website, pitch, jaarverslag, beursstand, media allemaal met één stem, één geluid, één verhaal.

Maar een sterke externe corporate story doet als 'script' meer dan positioneren:

• Het maakt medewerkers trots: door uit te dragen wat de organisatie sterk maakt.

• Het maakt de organisatie menselijk: niet wat we doen, maar waarom wij doen wat we doen.

• Het ordent complexiteit: een helder verhaal geeft structuur aan producten, diensten, proposities en beloftes.

• Het verbindt strategie aan markt: klanten begrijpen niet alleen wat je levert, maar waarom je bestaat.

• Het creëert voorspelbaarheid: stakeholders weten wat ze van je mogen verwachten — en wat niet.

• Het voorkomt ruis: geen losse campagnes, geen wisselende tone-of-voice, maar één richtinggevend narratief.

• Het versterkt commerciële slagkracht: een verkoopgesprek is effectiever als het in een groter verhaal past.

• Het legitimeert ambitie: groei, innovatie, duurzaamheid of internationale expansie krijgen betekenis en richting.

Extern vertelt een organisatie niet wat ze doet, maar wat haar rol is in de wereld die ze bedient. Een sterke corporate story maakt de organisatie herkenbaar, relevant en volwassen — geen lijstje met feiten, maar een verhaal waarin klanten, partners en investeerders zichzelf kunnen herkennen.

De vorm van een corporate story

Bij een corporate story zit de grootste waarde niet in het document dat je oplevert, maar in het proces waarin dat verhaal ontstaat. Het is minder een project dan een proces waarin een organisatie zichzelf leert begrijpen, en daar woorden aan geeft. Maar het is heel begrijpelijk dat een organisatie de uitkomsten van het proces wil vastleggen in een corporate story. Afhankelijk van de accenten kan de corporate story zich dan manifesteren in een mission statement, een purpose-statement, een doorlopend narratief, maar even goed als een leiderschapsboek, een toolkit of een set terugkerende verhalen.

Een uitgewerkte corporate story bevat doorgaans meerdere lagen, waaronder:

• Het oprichtings- of oorsprongsverhaal: Het verhaal waarin wordt vastgelegd waarom de organisatie ooit begon, welke vragen toen op tafel lagen, welke keuzes richtinggevend werden en hoe dat de organisatie vandaag inspireert en richting geeft.

• Veranderverhalen: Verhalen die laten zien hoe de organisatie zich heeft aangepast, gecorrigeerd of opnieuw heeft uitgevonden — en wat dat kostte.

• Cultuurveranderingsverhalen: Niet de gewenste cultuur, maar de feitelijke botsingen, spanningen en kantelpunten die gedrag hebben veranderd.

• Het toekomstverhaal: Geen voorspelling, maar een gedeeld perspectief: waarheen beweegt de organisatie zich, en waarom is dat de moeite waard?

• Taboe- en schaduwverhalen: Verhalen die doorgaans niet in presentaties verschijnen, maar die wel verklaren waarom dingen lopen zoals ze lopen.

• Een kernverhaal: Een dragend narratief dat richting geeft aan communicatie, HR, leiderschap en positionering — zonder alles meteen dicht te timmeren.

• Vertaalvormen: Formats voor onboarding, klantgesprekken, interne presentaties en externe briefings, waarin het verhaal telkens opnieuw wordt geïnterpreteerd.

• Een toetssteen voor gedrag en besluitvorming: Niet als checklist, maar als referentiekader: past dit besluit of deze wijze van besluitvorming nog bij wie we zeggen dat we zijn?

De kern van een externe corporate story

Een externe corporate story moet geloofwaardig, aantrekkelijk en consistent zijn en een beeld geven dat klanten, partners, investeerders en concurrenten herkennen. Het is een strategische belofte: dit is wat je van ons mag verwachten. Bij het externe verhaal draait het om relevantie: welk probleem lossen we op voor wie? En waarom doen we dat anders of beter dan anderen?

Wat is de relatie tussen het externe en het interne verhaal? Een organisatie kan alleen extern overtuigend zijn als het interne verhaal klopt. Het externe narratief belooft iets aan de wereld; het interne narratief moet die belofte kunnen dragen. Zonder interne samenhang wordt een externe corporate story een marketingtekst. Zonder extern verhaal blijft het interne narratief vrijblijvend. Pas wanneer beide verhalen congruent zijn — wat we van binnen geloven en wat we buiten beloven — ontstaat geloofwaardigheid. Dat is het fundament onder elke sterke organisatie.

Praktisch: hoe maak je een corporate story?

Als het proces belangrijker is dan de uitkomst, bestaat het proces vooral uit gesprekken. Eigenlijk breng je de organisatie met zichzelf in gesprek en het is dat gesprek dat je samen modereert. Zonder dat gesprek is het niet mogelijk om een corporate story te maken die richting en betekenis geeft en tegelijkertijd inspireert. In eerste instantie voer je die oriënterende gesprekken in een klein team. Na een eerste fase stel je een kerngroep samen en kan de groep mensen die je bij het proces betrekt zich uitbreiden .

Met wie ga je in gesprek?

-> De formele top

Je spreekt de formele top over het 'waarom' en 'waartoe'. Dat mag in abstracties en strategietaal, maar ik probeer het daar wel al zoveel mogelijk concreet te maken. Uiteindelijk zal een corporate story in een gemeenschappelijke taal verteld worden, waarbij er geen licht valt tussen de betekenis die de bestuurskamer en de werkvloer aan centrale begrippen geven. Je spreekt met:

• CEO / Algemeen directeur – Voor koers, strategie, visie, missie, toekomstbeeld;

• CFO / Financieel directeur – Voor harde cijfers, schaal, ambities en waar de accenten worden gelegd;

• CHRO / HR-directeur – Voor inzichten in cultuur (identiteit), gedrag en talentontwikkeling;

• CMO / Communicatie/marketingdirecteur – Voor imago, branding, positionering, tone-of-voice, reputatie;

• RVC of RvT – Voor reflectie op governance, toezicht en koers.

Een corporate story verbindt binnen met buiten, de missie met mensen, identiteit met imago en vandaag met morgen.

-> De organische kern

Met de organische kern spreek je over het 'hoe'. Zij vormen het kloppend hart van het bedrijf. Hun verhalen maken het verhaal geloofwaardig en tastbaar. Deze gesprekken leveren vaak de mooiste anekdotes op. Hier ontdek je de ziel van de organisatie, maar bespreek je ook de 'vertaling' van de abstracties uit de top:

• Operationele leidinggevenden – Voor praktijkverhalen, dilemma’s en uitvoeringslogica;

• Langstzittende medewerkers – Voor het geheugen van de organisatie, inclusief trauma’s en triomfen;

• Nieuwkomers (< 1 jaar) – Voor eerste indrukken, culturele eigenaardigheden en ruis in de communicatie;

• Frontliners (verkoop, klantenservice, technici, monteurs, etc.) – Voor het perspectief van de werkvloer.

-> De informele leiders

In veel organisaties zijn dit de mensen die met een half oog zien of het corporate verhaal geloofwaardig is. Hun oordeel bepaalt of het verhaal landt of als façade wordt ervaren. Niet altijd zichtbaar op de organogrammen, maar cruciaal voor de cultuur en het narratief:

• Vertrouwde medewerkers waar iedereen naartoe gaat met vragen;

• Kritische geluiden die je opzoeken moet: mensen die durven twijfelen, relativeren of afwijken;

• Cultuur-dragers – mensen die het verhaal van ‘hoe we het hier doen’ intuïtief belichamen.

-> De buitenwereld

Klanten, partners investeerders. Dat is optioneel; deze input is vooral van waarde voor de verankering van het corporate verhaal in de buitenwereld. Als je het verhaal extern wilt laden, zijn externe perspectieven essentieel. Zeker als de organisatie zegt dat daar de klant centraal staat. Voor een interne corporate story gebruik ik het hooguit als referentie:

• Kernklanten – Voor hoe zij de organisatie beleven.

• Partners / leveranciers – Voor loyaliteit, betrouwbaarheid en unieke kenmerken.

• (Ex-)klanten die zijn afgehaakt – Voor schurende inzichten.

-> De blinde vlekken

Vaak praat je ook met mensen buiten de dominante bubbel. Dan ontdek je vaak inconsistenties of vergeten delen van het verhaal – essentieel voor een compleet en geloofwaardig narratief:

• Andere vestigingen, buitenlandse dochterbedrijven.

• Deelafdelingen die “er een beetje bijhangen.”

• Mensen in overgangsrollen of fusietrajecten.

• Oud-medewerkers.

Wat is het moment voor een corporate story

Na de Toeslagenaffaire had de Belastingdienst een corporate story nodig om vertrouwen terug te winnen. Te laat natuurlijk, maar toch goed. Noodzakelijk zelfs. De NS ontwikkelde er een na het Fyra-debacle. Ook te laat, maar toch goed. Noodzakelijk zelfs. Philips gebruikte het juist proactief, als anker voor de transitie naar een health tech-bedrijf. Dat is zoals het hoort. Een goed verhaal komt niet vóóraf, niet achteraf maar precies ergens daartussenin.

Bob Duynstee

Vragen?

Kijk voor voorbeelden op: Corporate Story maken; meer dan een mooi verhaal

Verder van gedachten wisselen over een corporate story voor jouw organisatie? Neem contact op.