Hoe maak je een corporate story?

Een corporate story schrijf je niet, maar smeed je samen. Het is een legering van verschillende metalen: identiteit, geschiedenis, ambitie, uitdaging, cultuur. Maar voor je daaraan begint, moet je jezelf één vraag stellen: waar heb je een story voor nodig? Waar moet de focus op liggen?

Waarom willen organisaties een interne corporate story?

Een organisatie kan intern behoefte hebben aan richting, samenhang en betekenis. Zeker in tijden van verandering, groei of verwarring is het interne verhaal een manier om:

• Iedereen op één lijn te krijgen: waar gaan we naartoe, waarom en wat betekent dat voor mij?

• Community building: wie zijn we als organisatie, wat vinden we normaal en wat niet meer?

• Gedrag te beïnvloeden: een goed verhaal maakt voelbaar wat gewenst is en wat niet;

• Moeilijke gesprekken mogelijk te maken: verhalen geven taal aan wat anders onbespreekbaar blijft: onzekerheid, weerstand, verlies, hoop.

Het interne verhaal is daarmee geen propagandamiddel, maar een kompas. Het biedt houvast bij twijfel en verbindt mensen rond een gedeelde uitdaging of belofte. Zeker bij fusies, leiderschapswissels, cultuurtrajecten of koerswijzigingen is een helder intern narratief een kompas. Maar wat te denken van het onboardingstraject? Een interne corporate story is in elk geval nooit alleen maar een 'over ons'-tekst. Het is een raamwerk dat richting geeft aan gedrag, communicatie en keuzes.

Waarom willen organisaties een externe corporate story?

Organisaties willen een externe corporate story omdat ze zich op een geloofwaardige en relevante manier moeten onderscheiden in een overvolle markt. Het externe verhaal is een strategisch instrument om:

• Reputatie en merkwaarde te bouwen: dit is waar wij voor staan;

• Vertrouwen te wekken bij klanten, partners en investeerders: wij doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen;

• Talenten aan te trekken: dit is de wereld waar je deel van kunt uitmaken;

• Een consistent beeld te geven over alle kanalen heen: van website tot pitch, van beursstand tot jaarverslag.

Extern vertellen organisaties niet wat ze doen, maar waarom dat ertoe doet. Een sterke corporate story maakt de organisatie herkenbaar, relevant en menselijk. Niet als opsomming van feiten, maar als een overtuigend narratief waarin de klant, investeerder of partner zichzelf herkent.

De vorm van een corporate story

Een corporate story kan de vorm krijgen van een lopend verhaal in elke denkbare lengte zijn. Maar kan ook de vorm krijgen van een toolkit of een manual:

• Een kernverhaal dat richting geeft aan communicatie, HR, leiderschap en positionering;

• Formats voor onboarding, klantgesprekken, interne presentaties en externe briefings;

• Een toetssteen voor consistent gedrag en besluitvorming.

De kern van een externe corporate story

Een externe corporate story draait om purpose en raison d'être, om strategie en positionering. Het is het verhaal waarmee een organisatie zich laat kennen aan de buitenwereld: wie ze is, waar ze voor staat en wat haar onderscheidt van anderen. Een herkenbare identiteit in een veelstemmige markt. Het perspectief van de dominante doelgroep moet voelbaar en tastbaar zijn.

Zo'n verhaal moet geloofwaardig, aantrekkelijk en consistent zijn en een beeld geven dat klanten, partners, investeerders en zelfs concurrenten herkennen. Het is een strategische belofte: dit is wat je van ons mag verwachten. Daarom draait het bij externe verhalen minder om schaduwwerk en meer om relevantie: welk probleem lossen we op? Voor wie? En waarom doen we dat anders of beter dan anderen?

De kern van een interne corporate story

Elke interne corporate story draait uiteindelijk om transitie — om de reis van A naar B. Soms is die verandering expliciet, zoals een reorganisatie, fusie of koerswijziging. Soms sluimert ze onder de oppervlakte: een cultuur die moet kantelen, een nieuw type leiderschap dat zich aandient, of een sluipende verschuiving in waarden. Maar zonder die beweging, zonder dat onderliggende spanningsveld, heb je geen verhaal. Want een verhaal is geen opsomming van feiten; het is een dramatische ontwikkeling.

En die ontwikkeling vraagt altijd om schaduwwerk: iets wat eerst in de weg zit, tegenwerkt of schuurt. Iets dat overwonnen moet worden. Pas dan wordt de beloning – het nieuwe gedrag, het andere perspectief, het gezamenlijke doel – voelbaar en geloofwaardig. Zonder wrijving geen glans. Zonder interne strijd is er ook geen gezamenlijke opluchting of doorbraak. Een corporate story die deze reis ontwijkt, is betekenisloos.

Met wie ga je in gesprek?

Het verhaal is het verhaal van de organisatie en niet van degene die het maakt. Degene die het maakt is slechts het medium, de vertaler, de samensteller. Hij of zij gebruikt niet de eigen woorden, maar de woorden en beelden uit de organisatie. Dáár zit de kracht. Hieronder de kringen waar je het gesprek mee aangaat:

De formele top

Je spreekt de formele top over het 'waarom' en 'waartoe'. Dat mag in abstracties en strategietaal, maar probeer het wel zoveel mogelijk concreet te maken. Uiteindelijk zal een corporate story in een gemeenschappelijke taal verteld worden, waarbij er geen licht valt tussen de betekenis die de bestuurskamer en de werkvloer aan centrale begrippen geven:

• CEO / Algemeen directeur – Voor koers, strategie, visie, missie, toekomstbeeld;

• CFO / Financieel directeur – Voor harde cijfers, schaal, ambities, maar ook risico’s;

• CHRO / HR-directeur – Voor inzichten in cultuur (identiteit), gedrag en talentontwikkeling;

• CMO / Communicatie/marketingdirecteur – Voor imago, branding, positionering, tone-of-voice, reputatie;

• RVC of RvT – Voor reflectie op governance, toezicht en koers.

Een corporate story verbindt binnen met buiten, de missie met mensen, identiteit met imago en vandaag met morgen.

De organische kern

Je spreekt met de organische kern over het 'hoe'. Zij vormen het kloppend hart van het bedrijf. Hun verhalen maken het verhaal geloofwaardig en tastbaar. Deze gesprekken leveren vaak de mooiste anekdotes op. Hier ontdek je de ziel van de organisatie, maar bespreek je ook de 'vertaling' van de abstracties uit de top:

• Operationele leidinggevenden – Voor praktijkverhalen, dilemma’s en uitvoeringslogica;

• Langstzittende medewerkers – Voor het geheugen van de organisatie, inclusief trauma’s en triomfen;

• Nieuwkomers (< 1 jaar) – Voor eerste indrukken, culturele eigenaardigheden en ruis in de communicatie;

• Frontliners (verkoop, klantenservice, technici, monteurs, etc.) – Voor het perspectief van de werkvloer.

De informele leiders

In veel organisaties zijn dit de mensen die met een half oog zien of het corporate verhaal geloofwaardig is. Hun oordeel bepaalt of het verhaal landt of als façade wordt ervaren. Niet altijd zichtbaar op de organogrammen, maar cruciaal voor de cultuur en het narratief:

• Vertrouwde medewerkers waar iedereen naartoe gaat met vragen;

• Kritische geluiden die je opzoeken moet: mensen die durven twijfelen, relativeren of afwijken;

• Cultuur-dragers – mensen die het verhaal van ‘hoe we het hier doen’ intuïtief belichamen.

De buitenwereld

Klanten, partners investeerders. Dat is optioneel; deze input is vooral van waarde voor de verankering van het corporate verhaal in de buitenwereld. Als je het verhaal extern wilt laden, zijn externe perspectieven essentieel. Zeker als de organisatie zegt dat daar de klant centraal staat. Voor een interne corporate story gebruik je het hooguit als referentie:

• Kernklanten – Voor hoe zij de organisatie beleven.

• Partners / leveranciers – Voor loyaliteit, betrouwbaarheid en unieke kenmerken.

• (Ex-)klanten die zijn afgehaakt – Voor schurende inzichten.

De blinde vlekken

Praat ook met mensen buiten de dominante bubbel. Hier ontdek je vaak inconsistenties of vergeten delen van het verhaal – essentieel voor een compleet en geloofwaardig narratief:

• Andere vestigingen, buitenlandse dochterbedrijven.

• Deelafdelingen die “er een beetje bijhangen.”

• Mensen in overgangsrollen of fusietrajecten.

Aandachtspunt

Sta kritisch tegenover het eerste verhaal. Mensen vertellen je vaak wat ze dénken dat je wilt horen. De kunst is om:

• Vragen te stellen die verrassen of ontregelen;

• Te luisteren naar wat níet wordt gezegd;

• Verbanden te zien tussen aspecten die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben;

• Patronen te herkennen in de wijze waarop naar zaken gekeken wordt.

Een corporate story is pas goed als hij intern wordt herkend, extern wordt begrepen en beide werelden verbindt zonder gladgestreken bedrijfspoëzie.

Wat is het moment voor een corporate story

Na de Toeslagenaffaire had de Belastingdienst een verhaal nodig om vertrouwen terug te winnen. Te laat natuurlijk, maar toch goed. Noodzakelijk zelfs. De NS ontwikkelde er een na het Fyra-debacle. Ook te laat, maar toch goed. Noodzakelijk zelfs. Philips gebruikte het juist proactief, als ruggengraat voor de transitie naar een health tech-bedrijf. Dat is zoals het hoort. Een goed verhaal komt niet achteraf.

Vragen?

Kijk voor voorbeelden op: Corporate Story maken; meer dan een mooi verhaal

Verder van gedachten wisselen over een corporate story voor jouw organisatie? Neem contact op.