Hoe je een cultuurverandering succesvol communiceert

Waarom is een collectieve gedragsverandering in een staande organisatie zo'n uitdaging? Kennelijk zit dat in de communicatie, want achteraf verzuchten we nu al decennia dat we 'het' ook beter hadden moeten communiceren. Wat is dan het geheim van succesvolle communicatie bij cultuurverandering?

Hoe plat een organisatie ook is, tussen de bestuurskamer en de uitvoering gaapt altijd een kloof waar het gaat om de betekenis van begrippen die bij het voorgenomen veranderingsproces een rol spelen. Die zul je moeten zien te overbruggen. Dat is wat wij doen. Want als je het eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud.

Veranderen is communiceren en succesvol veranderen is succesvol communiceren. Hoogste tijd dus om eens naar de communicatie rondom het veranderingsproces te kijken. Want als zeven op de tien veranderingsprocessen al decennia lang niet opleveren wat ervan werd verwacht, dan klopt er iets niet aan de manier waarop we rondom verandering communiceren. Wat is dat dan? Nou, onder andere dat er verschil van betekenis wordt gegeven aan allerlei begrippen die in het verander-verhaal een rol spelen en over de lezing van wens-situatie 'B' als je het al eens bent over wat uitgangssituatie A eigenlijk is. Daar gaat deze blog over.

Informatiepositie van bestuurders

In de bestuurskamer wordt de urgentie en het belang van een verandering gevoeld en geformuleerd. Terecht. Dat is de opdracht aan het bestuur van een bedrijf of organisatie. Maar het is wel een delicaat proces. De formulering van een verandering is om te beginnen inhoudelijk gebaseerd op de informatiestroom die de bestuurskamers van beneden naar boven bereikt en dat is om allerlei redenen een gebrekkige stroom, waardoor bestuurders niet altijd de juiste informatiepositie hebben, anders dan de cijfers áchteraf. Maar sturen op cijfers geeft nooit het inspirerende verhaal dat nodig is voor draagvlak. Daar heb je een gedeeld platform voor nodig in de vorm van een inspirerend 'waarom-verhaal'.

Het risico van de definitiemacht

Het kwetsbare punt bij verandering is vaak: als bestuurders 'eruit zijn', gaan ze elkaar over en weer bevestigen in de bewoording van het verander-narratief en zie er dan als communicatieadviseur nog maar eens tussen te komen. Dat is het grote risico van de definitiemacht. En dus zul je, nadat je in de bestuurskamer zicht hebt proberen te krijgen op het concrete gedrag dat vanuit het perspectief daar zal moeten wijzigen en wat daar dan in de context van dat gedrag voor nodig is, een rondje langs de velden moeten laten maken: hoe wordt het belang en de urgentie daar beleefd? Hoe wordt uitgangssituatie A qua concreet gedrag gezien en wens-situatie B? De woorden en de beelden uit die gesprekken neem je mee terug de bestuurskamer in en van daaruit creëer je het verander-narratief met het 'waarom' van de verandering. Dat is wat 1001 doet: het synchroniseren van woorden en beelden om een gemeenschappelijk platform te ontwikkelen voor de communicatie rondom een verandering.

Wil je hier meer over weten? Kijk dan op de blog: Zo betrek je medewerkers bij de verandering

Meer informatie

Kijk dan op de Masterclass Succesvol Veranderen of op Storytelling in Actie Of neem contact op.