Hoe je een cultuurverandering succesvol communiceert

Waarom is een collectieve gedragsverandering zo moeilijk? Achteraf is het standaardantwoord bekend: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Maar dat is een misvatting. Niet omdat communicatie onbelangrijk is, maar omdat communicatie niet het probleem is.

Hoe plat een organisatie ook is, tussen de bestuurskamer en de uitvoering gaapt altijd een kloof waar het gaat om de betekenis van begrippen die bij het voorgenomen veranderingsproces een rol spelen. Dat is het verschil tussen systeemwereld en leefwereld. Die zul je moeten zien te overbruggen.

In veel organisaties wordt verandering benaderd als een inhoudelijk vraagstuk: analyse, strategie, plan. Daarna volgt communicatie om de verandering te 'communiceren'. En als het niet werkt, ligt het blijkbaar aan communicatie.

Maar daar zit het probleem niet.

Communicatie is niet alleen een afdeling maar ook een functie. Bij verandering een functie van het leiderschap. En daar stokt verandering om te beginnen al vaak. Door de definitiemacht in de bestuurskamer zitten er al allerlei aannames, woorden en beelden in het verander-verhaal. En op het moment dat de afdeling communicatie erbij betrokken wordt, ligt het narrative of change al vast.

De bestuurskamer: helder verhaal, beperkte werkelijkheid

In de bestuurskamer ontstaat het veranderverhaal. Daar worden urgentie en richting geformuleerd. Dat is terecht; dat is de rol van bestuur. Maar zo'n vertrekpunt is kwetsbaar. De bestuurskamer werkt op basis van een informatiestroom van beneden naar boven en die is per definitie gefilterd. Problemen worden verzacht, vertaald of vertraagd. Dan krijg je als bestuurder nooit het echte verhaal. Kijk hiervoor ook op: Van Communicatie naar Conversatie

Het risico van de definitiemacht

Toch bouwen bestuurders het veranderverhaal op basis van die informatiestroom. En zodra dat verhaal in de bestuurskamer eenmaal staat, gebeurt er iets voorspelbaars. Bestuurders worden het met elkaar eens over de formulering over het waarom, wat en hoe van de verandering. Woorden worden aangescherpt, beelden gekozen, het narratief sluit. Intern klopt het. En daarmee wordt het ook afgesloten. Dit is het moment waarop betekenis wordt vastgezet, voordat duidelijk is of die betekenis elders wordt gedeeld. Vanaf dat moment wordt communicatie eenrichtingsverkeer. En precies daar begint de verandering van de rails te lopen. Kijk hiervoor ook op: Zo betrek je medewerkers bij cultuurverandering

Parallelle werkelijkheden

Wat in de systeemwereld van de bestuurskamer urgent en noodzakelijk voelt, wordt in de leefwereld van de organisatie vaak heel anders ervaren: als abstract, als herhaling, als iets dat 'ook weer voorbijgaat'. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat ze iets anders zien. Een andere werkelijkheid, een ander vertrekpunt. Dat heeft ook te maken met het verschil tussen de bovenstroom en de onderstroom.

In die onderstroom proberen mensen te begrijpen wat de verandering voor hen betekent. Zij wegen kansen af tegen risico's, hoop tegen onzekerheid, vertrouwen tegen twijfel en persoonlijk belang tegen collectief belang. Terwijl de bovenstroom spreekt over strategie, processen, governance en resultaten, voert de onderstroom een heel ander gesprek. Een gesprek dat zelden hardop wordt gevoerd, maar dat tijdens iedere verandering aanwezig is:

• Wat betekent dit voor mijn werk?

• Wat betekent dit voor mijn positie?

• Welke invloed verlies ik?

• Welke zekerheden raak ik kwijt?

• Ben ik straks nog succesvol?

• Kan ik dit eigenlijk wel?

• Wordt zichtbaar wat ik niet heb gezien?

• Moet ik erkennen dat ik jarenlang op de verkeerde dingen heb gestuurd?

• Wil ik mijn reputatie eigenlijk wel verbinden aan deze verandering?

Die vragen zijn psychologisch volkomen normaal, maar moeilijk in te passen in de sociale dynamiek van de organisatie. Niet omdat mensen oneerlijk zijn, maar omdat de logica van de organisatie vraagt dat argumenten worden geformuleerd vanuit het collectieve belang. En zolang die werkelijkheden naast elkaar bestaan, heeft 'uitvergroten' via communicatie weinig effect. Sterker: dan krijgt het al gauw een tegengesteld effect. Kijk op: Het verhaal achter succesvolle verandering

Wat dan wél werkt

Een andere volgorde. Niet eerst het verhaal vastzetten en het daarna uitrollen, maar eerst toetsen of er überhaupt sprake is van gedeelde betekenis. Dat betekent dat de bestuurskamer het verhaal niet eerst dichttimmert en dan communicatie erbij roept, maar dat de contouren voor het verhaal met communicatie worden gedeeld, waarna communicatie die contouren in de praktijk 'uitdaagt'. Niet door te vragen wat mensen vinden, maar hoe ze de situatie ervaren, wat er nu niet goed loot, hoe dat komt, of ze de urgentie voelen om daar iets aan te veranderen en wat er volgens hen dan zou moeten veranderen. Kijk op: De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling

En dan?

Met onze methodiek haalt communicatie patronen, woorden, beelden en associaties op uit het hart van de organisatie. Daarmee ontstaat niet alleen een scherper beeld van wat er werkelijk gaande is, maar ontstaat ook een gedeeld verander-verhaal tussen systeemwereld en leefwereld, tussen de bovenstroom en de onderstroom. Een verhaal dat de verandering plaatst tegen de grotere ontwikkelingslijn van verleden, heden en toekomst.

De ongemakkelijke waarheid

Succesvolle communicatie bij cultuurverandering begint dus niet met zenden, maar met erkennen dat er nog niets te zenden valt. Omdat het gedeelde verhaal nog niet bestaat. Of preciezer: omdat er een verhaal bestaat uit de systeemwereld dat in de leefwereld niet resoneert zolang de bovenstroom en de onderstroom niet eerst op elkaar zijn afgestemd voordat je gaat communiceren.

Bob Duynstee

Meer informatie

Kijk ook eens op Masterclass, Lezing of Workshop. Of neem contact op.