top of page

Zo betrek je medewerkers bij de verandering

Bijgewerkt op: 9 feb.

Door medewerkers op het juiste moment bij het proces te betrekken, maak je de besluitvorming rijker en het draagvlak groter. Zo bereik je veel eerder het commitment en het ownership dat je nodig hebt om effectief te veranderen.

In een evolutionair psychologisch experiment werd een moeder met een peuter in een ruimte geplaatst. Er komt een man binnen met een grote stapel dossiers in de armen die hij in een kast wil opbergen. Met de handen vol kan hij echter de kast niet openen. De onderzoeksvraag is: wat doet de peuter? Die kijkt het tafereel aan en als het gestuntel hem te gek wordt, loopt hij naar de kast en doet de deur open: kijk, lijkt de peuter te zeggen, zo doe je dat! Waar het om gaat is dat wij mensen sociaal zijn geprogrammeerd om elkaar te helpen. Daar zou je als leiderschap gebruik van moeten maken als het gaat om verandering.  







Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. Naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0. Maar de belangstelling voor de richting (het veranderingsproces) werkt juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd. Naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en circuleren er vaak meerdere alternatieven die de moeite waard zijn om te onderzoeken. Dan gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat. 



De kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen (denkproces in de top en belangstelling van onderop) medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Waarom is dat belangrijk? In de eerste plaats omdat organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen. Die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek -wat ik noem: de corporate conversatie- waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie.  


In de tweede plaats is het belangrijk om commitment en eigenaarschap te geven bij het veranderingsproces. Mensen willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden. Door medewerkers op een constructieve manier bij het vormgeven van de verandering te betrekken, creëer je het commitment en eigenaarschap dat je nodig hebt. Uiteraard hoef je medewerkers niet te betrekken bij het waarom en waartoe van de verandering. Dat is het prerogatief van de top. Maar de top doet er wijs aan om medewerkers te betrekken bij het wat en hoe van de verandering.



Natuurlijk hangt de mate waarin je medewerkers betrekt, ook samen met de cultuur in een organisatie. De aansturing van een productiebedrijf en een familiebedrijf is hiërarchischer dan die in een professionele organisatie. Daarnaast spelen factoren als veranderingsbereidheid, urgentie en de collectieve herinnering aan het veranderingsverleden van de organisatie ook mee. Maar de denkfout die gemaakt wordt is dat de top intuïtief bang is om de controle over het (tempo van het) proces te verliezen als je je mensen al in de strategische fase bij de verandering betrekt. De ironie is nu juist dat je controle verliest door je mensen in die fase niet bij dat proces te betrekken.


Betrekken wil niet zeggen dat medewerkers bepalen wat de verandering inhoudt en hoe ze die verandering vorm zullen gaan geven. In de eerste plaats geeft de top de verandering contouren mee, in de tweede plaats moet de top betrokken worden bij de vormgeving van de verandering en in de derde plaats bepaalt de top altijd nog of met de vormgeving van de verandering ook het ambitieniveau is gediend.


Rest nog éen vraag: hoe betrek je medewerkers nou bij de verandering? Via workshops, roadshows, werkateliers, interviews, een enquête, een survey of een questionary. Waar het om gaat is om medewerkers uit te nodigen om ook hún visie op de toekomst althans op de verandering in te brengen. Met name, maar niet exclusief op het punt van de hoe-vraag. Je kunt gedurende het proces themagroepen organiseren in combinatie met projectgroepen of scrum-teams. En je kunt medewerkers, nadat voor iedereen duidelijk is wat de verandering per afdeling betekent, actief bevragen op wat de verandering voor hun betekent, waar ze dan in de praktijk tegenaan lopen en wat er voor nodig is om dat op te lossen. Zo creëer je commitment en ownership.




Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page