Door medewerkers op het juiste moment bij het proces te betrekken, maak je de besluitvorming rijker en het draagvlak groter. Zo bereik je veel eerder het commitment en het ownership dat je nodig hebt om effectief te veranderen.
In een evolutionair psychologisch experiment werd een moeder met een peuter in een ruimte geplaatst. Er komt een man binnen met een grote stapel dossiers in de armen die hij in een kast wil opbergen. Met de handen vol kan hij echter de kast niet openen. De onderzoeksvraag is: is sociaal gedrag aangeboren of is dat aangeleerd? Wat doet de peuter? Die kijkt het even aan en als het gestuntel hem te gek wordt, loopt hij naar de kast en doet de deur open: kijk, lijkt de peuter te zeggen, zo doe je dat! Waar het om gaat is dat wij mensen sociaal zijn geprogrammeerd om elkaar te helpen. Daar zou je als leiderschap gebruik van moeten maken als het gaat om verandering.  Waarom heb je al die mensen anders aangenomen? Bovendien heb je als top ook geen glazen bol en betrek je met de wisdom of the crowd altijd meer gezichtspunten bij je visie op de toekomst. Allemaal redenen om na te denken over manieren om medewerkers bij verandering te betrekken. Bovendien is dat by far de sterkste manier om een veranderingsproces aan te kaarten: hulp vragen.
Het dilemma bij verandering
Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. Naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0. Maar de belangstelling voor de richting (het veranderingsproces) werkt juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd. Naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en circuleren er vaak meerdere alternatieven die de moeite waard zijn om te onderzoeken. Dan gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat.Â
Verandering en de toekomst
De kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen (denkproces in de top en belangstelling van onderop) medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Waarom is dat belangrijk? In de eerste plaats omdat organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen. Die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Â
Daarnaast is het belangrijk om commitment en eigenaarschap te geven bij het veranderingsproces. Mensen willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden. Door medewerkers op een constructieve manier bij het vormgeven van de verandering te betrekken, creëer je het commitment en eigenaarschap dat je nodig hebt.
De praktijk van communicatie rondom verandering
Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Je ontwikkelt een concept narrative-of-change waar je medewerkers op themadagen, large scale events, meet-ups, in focusgroepen of in een combinatie daarvan op laat reflecteren aan de hand van concrete vragen. Belangrijk is dat je het samen doet, waarbij het leiderschap zich bewust is van zijn sturende rol en dus vooral luistert en uitnodigt. Aan tafels onder leiding van leden van het MT of verander-team voer je de dialoog rondom thema's en subthema's. Tafels presenteren de uitkomsten, waarna je plenair op de uitkomsten laat reageren. Dat is de kortste klap om samen rondom een bepaalde thematiek op dezelfde golflengtes te komen. Dat vraagt voorbereiding, gesprekstechniek, analytisch vermogen en een positieve sfeer. Daarmee kom je tot een narrative-of-change voor de eerste fase van de verandering. Dat kun je doen met het oog op:
Reflecties op het waarom, wat en hoe van de verandering
Het verrijken van de visie op de toekomst
De inkleuring van abstracte begrippen als visie, missie, strategie, cultuur, kernwaarden en verandering
Weerstandsverhalen; untold stories
Naast themadagen en focusgroepen kun je medewerkers ook betrekken via thematische workshops, roadshows, werkateliers, een enquête, survey of questionary. Er is echter één vorm van betrekken die je altijd zult moeten doen maar die vaak onder de radar blijft. Hoe graag mensen ook bereid zijn om een helpende hand uit te steken, verandering roept altijd weerstand op. Daar zul je je op moeten voorbereiden, want zonder het overwinnen van de weerstand, kan er ook geen sprake zijn van echte verandering.
Comments