Zo betrek je medewerkers bij de cultuurverandering

Wie te laat medewerkers betrekt bij cultuurverandering, oogst vooral weerstand. Wie dat op tijd en doordacht doet, creëert juist eigenaarschap en wekt energie op. Zo bereik je veel eerder de graad van betrokkenheid die nodig is om effectief een verandering voor elkaar te spelen.

Op een groot ministerie werd met een big bang een cultuurverandering aangekondigd. Het roer moest om, de bakens verzet en meer van die platitudes. Het was de top van de organisatie wel duidelijk welke kant het op moest. Die kant moest positief geframed worden en dus had het bureau dat de verandering begeleidde een prachtig letterwoord bedacht: SPRONG. Binnen twee weken hadden medewerkers dat motto omgedoopt tot: PLONS.

Cultuurverandering komt niet van boven, maar ontstaat tussen mensen. Het is niet de bedoeling dat je medewerkers 'meeneemt in jouw verhaal', maar dat je het verander-verhaal samen met hen ontwikkelt en voorleeft. Het is dus geen topdown-narratief vanuit de systeemwereld dat 'intern moet landen', maar een proces van gezamenlijke betekenisgeving uit de leefwereld van de organisatie.

Dat narratief ontstaat vanuit de organisatie zelf: uit gesprekken, observaties, microverhalen en de spanningen die mensen ervaren in de praktijk tussen de bovenstroom en de onderstroom, tussen de dominante cultuur en subculturen, tussen culturele concepten en de feitelijke werkelijkheid, tussen het heden en de toekomst. Dat is een dialoog waarin communicatie veel meer de rol van moderator of gespreksleider moet hebben dan die van zender.

De belangrijkste reden om medewerkers te betrekken, is dat je bij een cultuurverandering nu eenmaal afhankelijk bent van eigenaarschap, vertrouwen en betrokkenheid vanuit de medewerkers van wie je de gedragsverandering verwacht.

Sociaal gedrag is aangeboren

In een evolutionair psychologisch experiment werd een moeder met een peuter in een ruimte geplaatst. Er komt een man binnen met een grote stapel dossiers in de armen die hij in een kast wil opbergen. Met de handen vol kan hij echter de kast niet openen.

De onderzoeksvraag is: is sociaal gedrag aangeboren of is dat aangeleerd? Wat doet de peuter? Die kijkt het even aan en als het gestuntel hem te gek wordt, loopt hij naar de kast en doet de deur open: kijk, lijkt de peuter te zeggen, zo doe je dat!

Afhankelijkheidsrelatie

Waar het om gaat is dat wij mensen sociaal zijn geprogrammeerd om elkaar te helpen. Daar kun je als leiderschap gebruik van maken, zeker als het gaat om cultuurverandering.  Echt, medewerkers snappen je wel. Bovendien: waarom heb je al die mensen anders aangenomen? En uiteindelijk heb je als top ook geen glazen bol en betrek je met de wisdom of the crowd altijd meer gezichtspunten dan wanneer je dat alleen vanuit de bestuurskamer zou doen.

Maar de belangrijkste reden om medewerkers te betrekken, is dat je als bestuur bij een cultuurverandering nu eenmaal afhankelijk bent van eigenaarschap, vertrouwen, energie en betrokkenheid vanuit de medewerkers bij wie een verandering moet landen. Hoe doe je dat nu?

Het dilemma bij verandering

Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. Naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je vanuit de definitiemacht zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0. Maar de belangstelling voor de richting (het veranderingsproces) werkt juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd.

Naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en circuleren er vaak meerdere alternatieven die de moeite waard zijn om te onderzoeken. Dan gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat. Dat had je eerder moeten (laten) doen.

Verandering en de toekomst

De kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen (denkproces in de top en belangstelling van onderop) medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Waarom is dat belangrijk? In de eerste plaats omdat organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen.

Die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie.  

Woorden, begrippen en termen

Door medewerkers te betrekken bij de vraag naar het 'wat' en 'hoe' van de verandering, laat je niet alleen zien dat je hen serieus neemt en dat je hen vertrouwen geeft, maar stem je ook de begrippen en terminologie af voor de cultuurverandering. In bestuurskamers waar de definitiemacht ligt, wemelt het namelijk van de abstracte woorden, termen en begrippen. Begrijpelijk, maar in de empirische werkelijkheidsbeleving van de medewerkers zijn die begrippen heel concreet. Dat betekent dat je eerst op één lijn moet zien te komen bij sleutelbegrippen - wat versta je over en weer bij zo'n begrip en wat zijn de associaties die je daarbij hebt -, bij het belang en de urgentie van de verandering.

Want zolang je het niet eens bent over de woorden, ben je het ook niet eens over de inhoud. En als je het niet eens bent over de woorden, kun je het ook nooit eens worden over de koers.

Meer weten?

Neem gerust contact op.

Of kijk op succesvolle communicatie bij cultuurverandering?