Corporate story maken: meer dan een mooi verhaal

Het verhaal dat een organisatie over zichzelf vertelt, werkt meer als een innerlijk narratief; als een script voor alle rollen in de organisatie. Met zo'n gedeeld verhaal werk je aan het zelf-organiserend vermogen van de organisatie. Alleen: hoe kom je aan zo'n gedeeld verhaal?

Een corporate story is geen narratieve franje maar een evolutionaire noodzakelijkheid. Links een indianenstam zonder corporate story; rechts met een corporate story.

Extern heeft een organisatie een verhaal nodig. Maar dat verhaal staat nooit los van de zingeving en betekenisgeving zoals die intern wordt beleefd. Een werkgeversverhaal wordt pas overtuigend wanneer medewerkers in hun dagelijkse werk herkennen wat de organisatie over zichzelf beweert.

En eigenlijk gaat het nooit om één verhaal, maar om een wolk aan verhalen. Extern zijn dat bijvoorbeeld het oprichtersverhaal, de missie en purpose, de homepage en over-ons-pagina, klantverhalen, het werkgeversverhaal, de missie, de visie op de markt en de verhalen over producten en diensten. Ook het strategische verhaal waarmee leiders en medewerkers uitleggen waar de organisatie voor staat en waar zij naartoe wil, horen daarbij. Dat is het uithangbord van de organisatie en dat doet ertoe.

Intern werkt het anders. Daar gaat het minder om het verhaal dat de organisatie vertelt en meer om het verhaal dat mensen daadwerkelijk 'leven'. Dat interne verhaal ontstaat uit gedeelde ervaringen, persoonlijke overtuigingen, geschiedenis, dagelijkse praktijken, gebeurtenissen en herinneringen. Het is de spiegel van de organisatie en bestaat uit een boven- en een onderstroom, uit verhalen uit de systeemwereld en uit de leefwereld, uit verhalen van de Schaduw en uit verhalen uit het systemische domein. Op die verhaalwolk hebben directie en communicatie maar beperkt rechtstreeks invloed. Je kunt dat verhaal niet dicteren. Wat je wél kunt beïnvloeden, is wat mensen meemaken, wat zij zien, hoe leiders handelen en waarover mensen met elkaar spreken. Daarmee beïnvloed je het materiaal waaruit het geleefde verhaal ontstaat.

Concreet werkt dat meestal langs vijf lijnen:

Luisteren: verhalen ophalen uit verschillende delen van de organisatie. Waar zijn mensen trots op, waar cynisch over, welke gebeurtenissen worden steeds opnieuw verteld?

Duiden: zichtbaar maken welke overtuigingen en patronen daaronder liggen. Wat zegt dit over hoe men leiderschap, samenwerking, verandering of klanten werkelijk ervaart?

Ervaringen veranderen: nieuwe praktijken, besluiten en ontmoetingen organiseren die mensen daadwerkelijk iets anders laten meemaken. Een nieuw verhaal zonder nieuwe ervaring houdt zelden stand.

Gesprekken organiseren: mensen verschillende interpretaties naast elkaar laten leggen. Niet om één officiële versie af te dwingen, maar om gezamenlijk beter te begrijpen wat er gaande is.

Betekenis markeren: nieuwe ervaringen herkenbaar maken via verhalen, voorbeelden, taal en rituelen, zodat ze niet incidenteel blijven maar onderdeel worden van het collectieve geheugen.

Met andere woorden: Je verandert het geleefde verhaal niet door een nieuw verhaal te schrijven, maar door te veranderen wat mensen meemaken, hoe zij daar samen betekenis aan geven en welke ervaringen vervolgens het vertellen waard worden.

Wanneer is een corporate story nodig?

Een corporate story is vooral nodig wanneer complexiteit toeneemt en vanzelfsprekendheid verdwijnt. Dat gebeurt bij cultuurverandering, een leiderschapswissel, groei, een fusie, een reorganisatie of een nieuwe strategische koers. Juist dan ontstaat behoefte aan een gedeeld verhaal dat richting, samenhang en betekenis geeft aan wat er gebeurt.

Dat is iets anders dan een reclamepraatje of een positioneringsdocument.

Een corporate story is niet in de eerste plaats een verhaal dat je schrijft, maar een manier om betekenisvolle patronen en ontwikkelingen zichtbaar te maken. Je gaat op zoek naar overtuigingen, successen, crises, kantelpunten en terugkerende patronen die samen een ontwikkelingslijn vormen. Die lijn maakt zichtbaar waarom een organisatie geworden is wie zij vandaag is en welke richting daaruit geloofwaardig wordt. Daar zoek je passende rituelen, praktijken en vormen van communicatie bij. Juist daarin ontstaan de ervaringen waaruit nieuwe, geleefde verhalen kunnen groeien.

'Het verhaal van de organisatie is het meest waardevolle intangible asset dat niet op de balans staat.'

Mensen maken uiteindelijk hun eigen verhaal. Daar ga je als organisatie niet over. Waar je wel invloed op hebt, zijn de ingrediënten waaruit dat verhaal ontstaat. Medewerkers zoeken niet naar een verhaal dat voor hen is bedacht. Ze zoeken aanknopingspunten waarmee zij zelf betekenis kunnen geven aan wat er gebeurt. Die aanknopingspunten zitten in wat leiders doen, in besluiten die worden genomen, in rituelen, in dagelijkse praktijken en in de manier waarop over gebeurtenissen wordt gesproken. Zo ontstaat een geleefd verhaal van binnenuit. Leiderschap en communicatie kunnen dat verhaal niet opleggen, maar wel voeden, zichtbaar maken en verder dragen.

'Employees care about values and impact more than most people realise. And young and future employees care most deeply of all.' Paul Polman, voormalig CEO van Unilever

Hoe maak je een corporate story

Hieronder voorbeelden van corporate stories die we hebben gemaakt. Kijk ook op: Hoe maak je een corporate story

Investeerders hadden ruim honderd Esso-stations overgenomen. Daar wilden ze weer zo snel mogelijk vanaf met maximale winst. Alleen: met welk verhaal? Tegelijkertijd moest de formule van veel stations op de schop. Er waren volop opties, maar alles draaide om één doel: het bedrijf verkoop-klaar maken. Na gesprekken met de investeerders, medewerkers en tankstation-houders hebben we een pitch ontwikkeld waarmee het bedrijf een jaar later succesvol werd verkocht.

De 'Gemeenschappelijke Personeelsdienst Wegverkeer' (GPdW) was verantwoordelijk voor het beheer van personeelszaken in de Nederlandse wegvervoer-sector. De organisatie fuseerde met het Sociaal Fonds Wegvervoer (SFW). De naam veranderde in Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL). Voor deze fusie-organisatie hebben we een corporate story gemaakt waarin we de twee bloedgroepen kennis met elkaar hebben laten maken door cultuur-verhalen uit te wisselen en toe te werken naar één gezamenlijke missie, visie en cultuur.

De Bestuursdienst Amsterdam maakt complexe stedelijke vraagstukken bestuurbaar en maatschappelijke ambities uitvoerbaar. Dat vraagt om méér dan uitvoeringskracht of beleidskennis alleen. Maar wat dan precies? Dat was in de ambtelijke organsiatie van Amsterdam onbekend. Dat is niet goed voor de positionering van de Bestuursdienst. Daarom hebben we precies op dat punt vijftien bestuursadviseurs bevraagd. Die reflecties hebben we geclusterd en geanalyseerd op patronen waarna we de bevindingen op relevante aspecten met de beleidsadviseurs hebben besproken. Van daaruit hebben we het verhaal van de Bestuursdienst van Amsterdam opnieuw vormgegeven: levendig, relevant en actueel. Resultaat: een duidelijke positionering en meer eigenwaarde.

Alles aan de Kazernestraat 52 ademt rechtswetenschap. De Hoge Raad doet zijn werk onafhankelijk en heeft aan niemand verantwoording af te leggen. Maar geen verantwoording afleggen is niet hetzelfde als geen transparantie bieden. Ons hoogste rechtscollege oordeelt openbaar, toetsbaar en uitlegbaar. Voor deze corporate story spraken we behoedzaam met raadsheren en advocaten-generaal. Overeenstemming over de betekenis van woorden, termen en begrippen was hier van het grootste belang. In 'Het Laatste Woord' laten we in begrijpelijke taal zien wat de functie is van de Hoge Raad, zonder de nuances en integriteit van het recht en de rechtspraak uit het oog te verliezen.

Het beursgenoteerde Aalberts is een sterk maar complex bedrijf; meer dan 135 bedrijven in drie continenten verdeeld over vier clusters die zich met tien niche-technologieën als toeleverancier op drie eindmarkten richten. Voor Aalberts heeft 1001 de corporate memory vastgelegd in de vorm van een jubileumboek en een cultuuranalyse gemaakt omdat het bedrijf zich wil ontwikkelen in de richting van ONE-Aalberts. We laten zien wat medewerkers over de hele wereld met elkaar verbindt, of je nu voor Shurejoint werkt in Taiwan, voor Apollo in de VS of voor Flamco in Almere. Resultaat: Aalberts zet het verhaal expliciet in als instrument voor de strategie, voor arbeidsmarktcommunicatie en voor onboarding.

Voor het 100-jarige Schiphol ontwikkelden we samen met Gast Producties een digitale longread. Ingrediënten: een goed verhaal, radiofragmenten, muziek, geluidsfragmenten, beeldcarrousels, historisch filmmateriaal en video's. Kortom: een hele rijke vertelling en een afwisselende en spannende manier om kennis te nemen van een historisch onderwerp.

Corporate story voor het Helen Dowling Instituut (HDI). Bestuurders, professionals, vrijwilligers en cliënten wisten niet wie Helen Dowling was. Dat is niet echt bevordelijk voor de positionering van dit instituut. Daarom hebben we, behalve gesprekken met directie, professionals, vrijwilligers en cliënten ook onderzoek gedaan naar het verhaal achter Helen Dowling en haar ontmoeting met de oprichter van het HDI, Marco de Vries. Resultaat: feitelijk gaven we het instituut haar eigen oprichtingsverhaal terug.

Corporate story voor de dienst Huisvestingsontwikkeling van de Universiteit van Amsterdam. De dienst werd gemarginaliseerd, wat zijn weerslag had op de projectmanagers die er werken. En dat had weer zijn weerslag op de binnendienst. We hebben negen adviseurs en de directie intensief gesproken over hun visie, dilemma's en praktijkervaring. Deze interviews hebben we geanalyseerd, op relevante onderdelen geclusterd en met elkaar besproken (directie, projectleiders en staf). Resultaat: een verhaal waarmee de dienst stevig wordt gepositioneerd in de vierhoek ten opzichte van de andere drie partners. En dat helpt projectleiders in de dagelijkse praktijk enorm in het voorkomen van grensgeschillen.

Corporate story voor de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de UvA, uitgewerkt als een monumentale tijdlijn van vijftien meter breed en drie meter hoog. Geen chronologische opsomming van feiten, maar een visueel georganiseerd verhaal over identiteit, ontwikkeling en academische cultuur. De tijdlijn laat zien hoe een organisatie zichzelf betekenis geeft: via personen, conflicten, doorbraken, symbolische momenten en veranderende maatschappelijke opvattingen. Juist door beelden, anekdotes en historische kantelpunten naast elkaar te plaatsen, ontstaat meer dan geschiedenis alleen - er ontstaat een collectief geheugen.

Tentoonstelling voor de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de UvA, opgebouwd rond vijf sleuteljaren uit de geschiedenis van de faculteit. Geen klassieke jubileumtentoonstelling vol jaartallen en feitjes, maar een ruimtelijke corporate story waarin historische breukmomenten centraal staan. Door de geschiedenis te condenseren tot een aantal beslissende momenten ontstaat focus: niet alles wat gebeurde is belangrijk, maar vooral wat richting gaf. De installatie maakte zichtbaar hoe identiteit ontstaat uit keuzes, conflicten, maatschappelijke veranderingen en academische ambities ; en hoe organisaties zichzelf achteraf betekenis geven via verhaalstructuren.

Bob Duynstee

Verder praten over een corporate story voor jouw organisatie? Neem gerust contact op.