Corporate story maken: meer dan een mooi verhaal

Het verhaal dat een organisatie over zichzelf vertelt, werkt als een innerlijk narratief. Het beïnvloedt strategie, besluitvorming, cultuur en de manier waarop externe signalen worden geïnterpreteerd. Waarom? Omdat het werkt als een script voor alle rollen in de organisatie. Met zo'n verhaal werk je aan het zelf-organiserend vermogen van de organisatie.

 Zoveel organisaties, zoveel corporate stories. Maar de functie van een corporate story is altijd hetzelfde: een betekenisvol narratief als een totempaal midden in de organisatie die richting, betekenis en inspiratie geeft aan beleid en gedrag. Als er niets in het midden staat, komt er altijd een moment waarop klanten niet meer weten waarom ze juist bij jou moeten zijn en medewerkers niet meer weten waarom ze bij de club horen. Links een indianenstam zonder corporate story; rechts met een corporate story.

Het verhaal van de organisatie is het meest waardevolle intangible asset dat niet op de balans staat.

Elke organisatie heeft een corporate story. Ook de organisatie die zegt er geen te hebben. Het verschil is alleen dat de organisatie die geen corporate story zegt te hebben, het verhaal níet zelf vertelt – en dus geen richting geeft aan de cultuur, aan de ontwikkeling, aan de verandering, aan de strategie, aan de branding en aan de beeldvorming.

Is dat erg?

Niet per se. Met name organisaties met een oprichterscultuur hebben vaak een ijzersterke identiteit en dito imago zonder dat ze zich daar ooit een vraag over hebben gesteld. Ze hebben een dijk van een cultuur terwijl dat woord intern nog nooit gevallen is. De oprichter zelf vormt eigenlijk de totempaal waaromheen de organisatie draait. En diens cultuur werkt als een fractaal patroon door in de hele organisatie en voor een hele lange tijd.

Maar er komt altijd een moment dat een organisatie bij zichzelf te rade moet gaan.

Zeker bij turn-arounds, fusies of bij de overgangsfase van een ondernemende naar een meer geïnstitutionaliseerde organisatie met meerdere afdelingen, meerdere lagen en locaties in een ecosysteem met meerdere partners. Dan worden organisaties uitgedaagd om de oorspronkelijke bedoeling weer centraal te stellen, en systemen en regels ondergeschikt te maken aan wat werkelijk waarde toevoegt aan mens en organisatie. De oprichterscultuur die eerst vanzelfsprekend was, wordt nu bevraagd.

'Employees care about values and impact more than most people realise. And young and future employees care most deeply of all.' Paul Polman, voormalig CEO van Unilever

En als er dan iets gebeurt, sta je op achterstand: een incident, een klacht, een mediabericht, een nieuwe wet, een maatschappelijke discussie, een vervangende techniek. Opeens sta je als organisatie in de schijnwerpers. Niet alleen het beleid wordt bevraagd, maar ook de cultuur. Hoe keken jullie hier tot nu toe eigenlijk naar? Waarom hebben jullie dit niet eerder gezien? En dan blijkt: er ligt niks. Geen gedeeld verhaal, zelfs geen gedeelde taal. De organisatie heeft nooit expliciet gemaakt waarom ze ooit is opgericht, wat er in haar genen zit, wie ze wil zijn, wat medewerkers diep van binnen verbindt en hoe ze naar de toekomst kijkt.

Investeerders en opdrachtgevers worden nerveus.

Een rake corporate story neemt de leefwereld van mensen weer als uitgangspunt (in plaats van de systeemwereld van regels en procedures) en brengt iedereen op dezelfde pagina van het boek qua purpose, missie, cultuur, positionering en strategie. Het zorgt niet alleen dat abstracte begrippen herkenbare onderdelen worden van één groter, 'kosmologisch' geheel, maar door een meer verhalende manier geeft ook iedereen dezelfde betekenis aan deze begrippen vanuit de leefwereld van mensen.

Oprichtingsverhaal

Dat begint met het oprichtingsverhaal in een eigentijds jasje. Oprichters en voorouders spelen nu eenmaal een grote rol in het ontstaan en voortbestaan van de cultuur van een organisatie. Dat is de eerste totempaal die je hoe dan ook wilt terugzien in elke organisatie.

Die geeft richting, beweging en inspiratie; juist in organisaties waar niemand het hele plaatje meer kan overzien.

Missie

De tweede is de missie. Omdat de wereld waarin een organisatie opereert verandert, verschuift ook de betekenis die de missie aan de organisatie geeft. Een organisatie ontkomt er niet aan om de culturele voorraad aan ideeën en concepties over de missie en de omgeving waarin de organisatie opereert, nu en dan bij te stellen en aan te vullen.

Visie

De derde is de visie. Een visie veroudert sneller dan organisaties geneigd zijn toe te geven. Nieuwe omstandigheden, technologieën en machtsverhoudingen dwingen tot bijstelling van het toekomstbeeld, willen mensen niet blijven sturen op een wereld die niet meer bestaat. Een visie die niet wordt aangevuld, verliest haar richtinggevende kracht.

Wil je weten hoe je een corporate story maakt?  

Hieronder voorbeelden van corporate stories:

Investeerders hadden ruim honderd Esso-stations overgenomen. Daar wilden ze weer zo snel mogelijk vanaf met maximale winst. Alleen: met welk verhaal? Tegelijkertijd moest de formule van veel stations op de schop. Er waren volop opties, maar alles draaide om één doel: het bedrijf verkoop-klaar maken. Na gesprekken met de investeerders, medewerkers en tankstation-houders hebben we een pitch ontwikkeld waarmee het bedrijf een jaar later succesvol werd verkocht.

De 'Gemeenschappelijke Personeelsdienst Wegverkeer' (GPdW) was verantwoordelijk voor het beheer van personeelszaken in de Nederlandse wegvervoer-sector. De organisatie fuseerde met het Sociaal Fonds Wegvervoer (SFW). De naam veranderde in Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL). Voor deze fusie-organisatie hebben we een corporate story gemaakt waarin we de twee bloedgroepen kennis met elkaar hebben laten maken door cultuur-verhalen uit te wisselen en toe te werken naar één gezamenlijke missie, visie en cultuur.

De Bestuursdienst Amsterdam maakt complexe stedelijke vraagstukken bestuurbaar en maatschappelijke ambities uitvoerbaar. Dat vraagt om méér dan uitvoeringskracht of beleidskennis alleen. Maar wat dan precies? Precies op dat punt hebben we vijftien bestuursadviseurs bevraagd. Die reflecties hebben we geclusterd en diepgaand geanalyseerd waarna we de bevindingen op relevante aspecten met de beleidsadviseurs hebben besproken. Van daaruit hebben we het verhaal van de Bestuursdienst van Amsterdam opnieuw vormgegeven: levendig, relevant en actueel.

Alles aan de Kazernestraat 52 ademt rechtswetenschap. De Hoge Raad doet zijn werk onafhankelijk en heeft aan niemand verantwoording af te leggen. Maar geen verantwoording afleggen is niet hetzelfde als geen transparantie bieden. Ons hoogste rechtscollege oordeelt openbaar, toetsbaar en uitlegbaar. Voor deze corporate story spraken we behoedzaam met raadsheren en advocaten-generaal. Overeenstemming over de betekenis van woorden, termen en begrippen was hier van het grootste belang. In 'Het Laatste Woord' laten we in begrijpelijke taal zien wat de functie is van de Hoge Raad, zonder de nuances en integriteit van het recht en de rechtspraak uit het oog te verliezen.

Het beursgenoteerde Aalberts is een sterk maar complex bedrijf; meer dan 135 bedrijven in drie continenten verdeeld over vier clusters die zich met tien niche-technologieën als toeleverancier op drie eindmarkten richten. Voor Aalberts heeft 1001 de corporate memory vastgelegd en een cultuuranalyse gemaakt omdat het bedrijf zich wil ontwikkelen in de richting van ONE-Aalberts. We laten zien wat medewerkers over de hele wereld met elkaar verbindt, of je nu voor Shurejoint werkt in Taiwan, voor Apollo in de VS of voor Flamco in Almere. Meer weten over jubileumboeken maken? Het bedrijf zet het verhaal expliciet in als instrument voor de strategie, voor arbeidsmarktcommunicatie en voor onboarding.

Het Helen Dowling Instituut had vier kernwaarden gedefinieerd die maar niet tot leven kwamen. We spraken met psychologen, vrijwilligers, staf en directie en analyseerden patronen en spanningsvelden. Daarop hebben we de kernwaarden gedynamiseerd en de dynamiek besproken in dialoog-sessies. Door kernwaarden te dynamiseren — zoals ‘resultaatgerichtheid vs. werkplezier’ — maak je ruimte voor gesprek en balans, in plaats van bepaald gedrag impliciet voor te schrijven. Het gaat bij kernwaarden immers niet om normeren, maar om navigeren. Zeker bij professionals.

Corporate story voor het Helen Dowling Instituut (HDI). Voor dit verhaal hebben we gesproken met de directie, professionals, vrijwilligers en cliënten. Parallel hebben we onderzoek gedaan naar het verhaal achter Helen Dowling en haar ontmoeting met de oprichter van het HDI, Marco de Vries. Feitelijk gaven we hiermee het instituut haar eigen oprichtingsverhaal terug. En dat verhaal mag er zijn!

Corporate story voor de dienst Huisvestingsontwikkeling van de Universiteit van Amsterdam. De dienst werd gemarginaliseerd, wat zijn weerslag had op de projectmanagers die er werken. En dat had weer zijn weerslag op de binnendienst. We hebben negen adviseurs en de directie diepgaand gesproken over hun visie, dilemma's en praktijkervaring. Deze interviews hebben we geanalyseerd, op relevante onderdelen geclusterd en met elkaar besproken (directie, projectleiders en staf). Vervolgens hebben we stap voor stap een verhaal gemaakt waarmee we de dienst stevig hebben gepositioneerd in de vierhoek ten opzichte van de andere drie partners; wat projectleiders in de dagelijkse praktijk enorm helpt en grensgeschillen voorkomt.

Verder van gedachten wisselen?

• Wil je weten hoe je een corporate story maakt?

• Neem gerust contact op.