Communicatie bij verandering; deel 2

Verandering is niet zozeer een kwestie van WAT of WAAROM, maar vooral van HOE? Met de inventarisatie van de ontwikkeling van de organisatie over de laatste 10, 5 of 3 jaar, schept het bestuur een kader voor de corporate conversatie over de gewenste verandering en richting. De conversatie is een vorm van circulaire communicatie. Dat is een andere vorm dan de meer instrumentele en lineaire vorm van communicatie. Hoe werkt dat stap-voor-stap?

1. de voorbereiding

Vanuit communicatie is een veranderingsproces een langlopende campagne. Uiteraard gaat er aan de campagne een voorbereiding vooraf waarin de verandering wordt gedefinieerd en het proces wordt gestructureerd en gefaseerd. Hoe je het proces faseert, zie je in: Het faseren van de verandering. Een vorm van structureren is in elk geval het toedelen van centrale vragen aan de functie binnen de organisatie waar de vraag ook thuishoort: het WAAROM van de verandering bij het leiderschap, het WAT bij het management en het HOE bij de workforce. Dat doe je in een startdocument en dat document heet de position paper, een eerste verkenning voor het verandering, met mogelijk een motto maar in elk geval een narratief en een reisbegeleiding voor de reis van A naar B. Dat narratief is het kernverhaal dat je, als het om de verandering gaat, haalt uit 1) de analyse van de afgelopen 10, 5 of 3 jaar, 2) de gesprekken met de top, het management en de workforce en 3) uit de visie voor de toekomst.

2. wat en waarom van de verandering?

Communicatie rondom de verandering begint met bewustzijn creëren en begrip kweken voor de verandering. Dat is de fase van het 'WAAROM' van de verandering. Voor een succesvolle verandering is het cruciaal dat diagnose en prognose breed worden gedeeld. Dat is de enige manier om het dilemma van bestuurders bij verandering te omzeilen. Daarin is vooral een rol weggelegd voor de leider van de organisatie en voor het informeel leiderschap. Alles wat leiding geeft (maar dat begint dus bij de CEO of voorzitter van de RvB) moet laten zien dat het hem (M/V) menens is. Dat verhaal (narratief) haalt de CEO uit de position paper. Kies daar dus ook een goed kick-off moment voor uit. En maak dat verhaal zo betrokken en persoonlijk mogelijk. Een verhaal over je motivatie, de drive om samen met de organisatie te werken aan een nieuwe toekomst. Want in dit proces heeft iedereen iets te (over)winnen. Sluit daar ook bij aan.

3. communicatiestijl bij het wat en waarom

Het (informeel) leiderschap brengt dit verhaal in een expressief-directieve communicatiestijl waarbij het de grotere lijn (verleden - heden - toekomst) schetst uit de position paper en de voorbeelden geeft die daar bij horen. Het verhaal gaat vooral over het WAAROM van de verandering en dus over de visie. De position paper schetst hoe de toekomst er na de verandering uitziet en sluit aan bij geloof, hoop en verwachting. Uiteraard benadrukt de position paper ook de urgentie van de verandering en het nut en de noodzaak ervan. Verder houdt de position paper rekening met de verander-bereidheid van de organisatie. Waar mogelijk sluit je aan bij de resultaten van voorafgaande veranderingsprocessen in de organisatie.

Workshop Communicatie bij Verandering

4. hoe dan?

De belangrijkste vraag bij verandering is echter niet de WAAROM-vraag of de WAT-vraag, maar de HOE-vraag. Dan gaat het om steun en betrokkenheid te creëren. Bij die vraag betrek je uiteraard je medewerkers. Waarom je dat moet doen, zie je in: Hoe betrek je medewerkers bij de verandering? De manier waarop je dat doet is om te beginnen een belangrijk element uit de position paper. Een organisatie kan nooit een WAAROM-vraag en een WAT-vraag beantwoorden zonder naar de HOE-vraag te hebben gekeken. Dat is wat wij doen in de position paper. We kijken naar belemmerende overtuigingen in de vorm van mogelijke weerstand en untold stories. Dan gaat het om overtuigingen als:

'Onze collega's zijn nog niet zover'
'Daar hebben we geen tijd voor'
Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet'
'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?'
'Je kunt hier maar beter niks doen wat niet wordt gevraagd, want dan loop je alleen maar een risico'
'Dat doen we eigenlijk al'
'Geef ons eerst de middelen'.

In de position paper worden die belemmerende overtuigingen geadresseerd. Het is namelijk de taak van het leiderschap om deze tegen-verhalen te identificeren en onschadelijk te maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen en te analyseren waar deze overtuigingen vandaan komen. Wat precies is de angst? Je laat als leider zien dat je die angst snapt, maar zet daar vervolgens wel een positief narratief tegenover. Dus niet vertellen wat je niet wilt, maar vertellen wat je wel wilt. Dat staat allemaal in de position paper. Lees hier hoe je dat als leider doet: Leiderschap en verandering.

5. corporate conversatie bij verandering

In de eerste fase van de verandering haal en deel je verhalen rondom de centrale vragen en vooral ervaringsverhalen met de verandering. Daarin spelen vooral de early adopters, de spitsafbijters van de verandering een rol. Dat zijn de ambassadeurs van de verandering en die geef je dus ook een stevige basis in de conversatie. Dan gaat het om verhalen waarin individuele medewerkers laten zien wat de verandering hem of haar oplevert, maar wat verder in het proces ook de moeite die het iemand heeft gekost om te veranderen. Het spreekt voor zich dat je die quick wins z.s.m. communiceert. Deze verhalen maken samen het grotere verhaal van de verandering in de tweede fase van de corporate conversatie die wezenlijk is voor elke verandering. In deze fase is de communicatiestijl stimulerend, bemoedigend en ondersteunend.

6. kritische massa bereikt

In de derde fase gaat het om commitment te creëren. In deze fase wordt de verandering door het peloton (de kritische massa) opgepakt. De kopgroep is al over de helft, het peloton volgt en wordt aangemoedigd. Ervaringsverhalen worden actief met achterblijvers (late majority) gedeeld. Als de kritische massa is bereikt, is de verandering een feit. En dat is uiteraard een mijlpaal die je zichtbaar moet vieren. Net zoals je de kick-off begonnen bent, moet je nu als leider laten zien dat je trots bent op het bereikte resultaat. Zo'n moment nestelt zich in het collectieve geheugen van de organisatie en dat helpt weer bij een volgende verandering. De waardering gaat daarbij uiteraard met name uit naar de medewerkers die zich hebben weten te ontworstelen aan de belemmerende overtuigingen en succesvol zijn meegegaan in de verandering. Maar dat begint dus met een position paper waarmee je een solide basis legt voor de verandering.

Lees hier deel 1 over storytelling als communicatie bij verandering