Storytelling-technieken voor nuchtere schrijvers

Bij strategische stukken gaat het om draagvlak, impact, effect en om het realiseren van ambities. Pragmatisch als we zijn, denken we dan niet meteen aan storytelling. Maar met storytelling-technieken vergroot je wel degelijk de impact van een position paper, een adviesrapport, een beleidsstuk, voorstel of grote offerte. En dat is ook bewezen.

In 'Human Communication as Narration' (1987) ontwikkelt Walter Fisher (Retorica en Communicatietheorie) het “Narrative Paradigm”: mensen beoordelen communicatie op narratieve logica i.p.v. op formele argumentatie. En in 'Thinking, Fast and Slow' (2011) verklaart Nobelprijswinnaar en gedragswetenschapper Daniel Kahneman waarom verhalen effectiever zijn dan data.

Hoe je met een storytelling-techniek kunt beginnen

Hoe kaart je een onderwerp of een issue aan? Hoe begin je? Wat is je boodschap? De metafoor is dan inderdaad niet de eerste vorm waar je aan moet denken. Dat houdt in dit type documenten teveel op. Zeker als het stuk gericht is aan beslissers die gewend zijn om dagelijks veel informatie tot zich te nemen. Maar een concreet en levendig beschreven voorbeeld wil nog wel een helpen. Dat werkt als een lens waarmee je iets heel dichtbij haalt:

'Het is maandagochtend, 08:11 uur. Maartje Vreugdenhil is docent Nederlands op een ROC in Zwolle. Ze zet haar tas onder het bureau. Vierde klas. Dertig leerlingen. Acht met dyslexie. Vier met jeugdzorg in beeld. Eén met een enkelband. De ventilatie hapert. Haar inbox telt al weer tien ongelezen berichten, waarvan drie van ouders, zes van teamleiders en één met een dringend verzoek van HR om een extra klas op te vangen. De collega van Engels is vandaag ziek; weer! Niemand weet voor hoe lang. Ze begint. Met lesgeven. En met improviseren. Met zorgen. En met incasseren. Met de moed der gewoonte. Wat hier gebeurt is niet uitzonderlijk. Het is de norm geworden. En daarmee zegt dit ene klaslokaal alles over de staat van het mbo vandaag.'

Zo'n levensecht voorbeeld is een sterke storytelling-techniek. Of je schetst waar het naartoe zou gaan bij ongewijzigd beleid. De ongemakkelijke waarheid werkt altijd:

'Als we nu niets doen, zal over vijf jaar niet alleen het aantal zorgverleners zijn gehalveerd, maar ook het aantal mensen dat nog bereid is het te wórden. De uitstroom is zichtbaar. De afkeer groeit. En de instroom stokt precies op het punt waar morele motivatie omslaat in wantrouwen. Dat is geen capaciteitsprobleem. Dat is een gezagsprobleem.'

Of je schetst juist een positieve toekomstvisie:

'Stel je een organisatie voor waar vergaderingen de kortste momenten van de dag zijn, omdat iedereen precies weet wat hij te doen heeft. Waar besluiten sneller landen dan cynisme kan ontstaan. Waar het vertrouwen in professionaliteit sterker is dan de reflex tot controle. Waar teams niet worden afgerekend op fouten, maar worden versterkt op patronen. Waar leiderschap gaat over richting geven in plaats van brandjes blussen. Zo ziet het eruit als we onze energie weer richten op wat werkt — en stoppen met elkaar te managen.'

En wat te denken van de paradox:

'Als het gaat om jeugdzorg, dan sturen we op kostenbesparing. Ondertussen maximaliseren we de kosten op de lange termijn. Door wachtlijsten te verlengen en hulp te fragmenteren, drukken we vandaag de uitgaven, maar creëren we een generatie met complexere problemen, grotere uitval en hogere maatschappelijke kosten morgen.'

Dat zijn storytelling-technieken die overigens heel dicht tegen journalistieke technieken aanliggen.

De storytelling-mindset: verhaalstructuur en betekenisverlening

Een bekende valkuil bij strategische documenten is dat ze niet "communiceren". Het zijn analytisch-rationele stukken waarin het draait om argumenten, feiten en cijfers. Dat is even logisch als terecht, maar niet als je dan over de waarom-vraag heenstapt. Dat gebeurt je niet vanuit een storytelling-mindset. Van daaruit kijk je namelijk eerder naar:

• De aanleiding (de status quo wringt)

• De rationale (waarom het wringt)

• De ambitie (wat we wíllen bereiken)

• Obstakels (waarom dat niet vanzelf gaat)

• Het handelingsperspectief (wat we dan nu moeten doen)

• Wat er gewonnen kan worden (de heilige graal)

Door op die manier naar een beslis-document te kijken, zet je argumenten, feiten en cijfers in een betekenisvol verband en geef je niet alleen informatie, maar ook samenhang, richting en energie.

Door betekenisverlening zie je ook eerder welke argumenten er echt toe doen. Laat je dat achterwege, dan krijgen argumenten vaak een nevengeschikt karakter. Kortom: een gemiste kans.

Strijd als centraal thema van ontwikkeling

Ben niet bang om het ongemakkelijke te benoemen. Dat is dan wel echt storytelling en dus geen techniek. Zonder strijd is er geen verhaal en zonder verhaal valt er niks te vertellen. Maak duidelijk wat het oppositionele c.q. alternatieve standpunt behelst, wat daarvoor de contra-argumenten zijn. Doe daar geen afbreuk aan - anders dan dat je die argumentatie op een overtuigende manier weerlegt. Sterker: laat de contra-argumentatie juist zo sterk mogelijk naar voren komen. Dat dwingt je om het eigen standpunt nóg beter te onderbouwen.

Perspectief, identificatie, verbeelding en vervoering

Een andere storytelling-techniek bestaat uit een kwartet: perspectief, identificatie, verbeelding en vervoering.

• Perspectief

We hebben allemaal de neiging om ons eigen perspectief te kiezen, maar dat komt niet altijd goed over als je de beleidsbevoegde autoriteit bent of het besturende gremium in een organisatie. Door van perspectief te veranderen, gun je ook jezelf een andere kijk op dezelfde zaak. Dat kun je beter zelf doen dan dat er straks vanuit dat perspectief tegen jouw zienswijze wordt ingegaan, want dan blijf je achter de feiten aanlopen.

• Identificatie

Maar de perspectiefwissel is op zichzelf onvoldoende als je je niet ook echt identificeert met het perspectief dat je kiest. Dat is niet alleen een kwestie van empathie en inlevingsvermogen, maar ook van karakter en mentaliteit.

• Verbeelding

Verbeelding is een techniek waar met name in visiedocumenten een beroep op wordt gedaan: wat betekent de gewenste situatie voor de organisatie? Als je jezelf een bepaalde toekomst niet kunt voorstellen, kun je moeilijk verwachten dat de ander dat straks wel zou kunnen. Dus je in een visionair document dat wensbeeld ook echt voor je moeten zien. Letterlijk.

• Vervoering

Dat brengt ons bij de laatste kaart van het kwartet: vervoering. De bedoeling van verbeelding is dat je de ander in 'vervoering' brengt. Dat wordt bedoeld met de 'Narratieve Transportatie Theorie': je neemt de lezer (of je gehoor) quasi letterlijk mee op reis. En eenmaal aan boord zijn mensen uiterst gevoelig voor beïnvloeding. Heb je ze niet in de bus zitten, dan blijven ze vanuit achterdocht kritische vragen stellen: ze zien misschien nog net het gras, maar gaan op zoek naar de adder.

Zeggingskracht en kern-narratief

Vraag je aan het slot van je paper eens af wat er overblijft als je het stuk reduceert tot één zin. Dat is het kern-narratief. Is dat ook wat er moet blijven hangen? Door je dat af te vragen, kun je de opbouw van het stuk meer richting geven. Een kern-narratief hoeft niet groots of meeslepend te zijn. Het moet vooral het gewenste effect sorteren door urgent, belangrijk en aansprekend te zijn.

10 Tips voor Effectieve Storytelling-technieken in Strategische Documenten

1. Start niet met achtergrond, maar met de waarheid die iedereen voelt en niemand uitspreekt. Geen opwarmertje, geen context, geen verontschuldiging. Je eerste zin moet de lezer dwingen om door te gaan. Laat onmiddellijk zien wat er op het spel staat — concreet, scherp, onontkoombaar.

2. Geef je boodschap vorm en beeld, zodat de lezer niet alleen begrijpt wat je zegt, maar ook voelt wat er op het spel staat. Gebruik concrete voorbeelden en visualisaties die je boodschap levendiger en begrijpelijker maken. Dus in plaats van: “Onze stad heeft te maken met groeiproblemen.” Zeg je: “We staan op een kruispunt: de keuze die we vandaag maken, bepaalt welke richting we de komende vijf jaar opgaan.”

3. Zet persoonlijke verhalen in om abstracte concepten te verankeren. Zie het voorbeeld hierboven van Maartje Vreugdenhil. Het maakt het verhaal niet alleen duidelijker, maar ook menselijker. Je geeft het als het ware een gezicht.

4. Benoem wat benoemd moet worden. Neem het alternatieve of oppositionele standpunt serieus. Dit maakt je stuk authentiek en sterker.

5. Vermijd jargon en dure woorden als je ook betaalbare woorden kunt gebruiken. Schrijf niet in abstracties en speel geen verstoppertje. Zeg gewoon wat je bedoelt. Dat is geen stijlkwestie, maar een vorm van respect voor de lezer.

6. Kijk goed naar het kern-narratief en herhaal dat op verschillende manieren zodat de boodschap blijft hangen. In plaats van: “Het is belangrijk om actie te ondernemen.” Zeg je: “Dit is het moment. Het moment om te kiezen, om te veranderen, om te handelen.”

7. Gebruik cliffhangers of open eindes om de lezer bij de les te houden. In plaats van: “Onze aanbevelingen zijn belangrijk voor de toekomst van de organisatie.” Zeg je: “Wat gebeurt er als we deze koers volgen? Wat staat er echt op het spel voor de toekomst van onze organisatie?”

8. Breng hiërarchie aan in de argumenten pro en contra en let erop dat je redenering doeltreffend is. Niets is zo verwarrend voor mensen die gewend zijn om te lezen als contradicties of een redenering die niet tot de conclusie voert. In dat opzicht liggen analyse en logica in lijn met storytelling.

9. Gebruik tegenstellingen om spanning op te bouwen. Door het contrast op te zoeken, creëer je spanning en vergroot je de urgentie van de boodschap.

10. Het slot is het moment waarop de lezer het meest ontvankelijk is — benut dat momentum. Eindig dus niet met een samenvatting. Dat doet een romanschrijver ook niet. De lezer is tot daar gekomen en is gespitst op de uitsmijter: zeg nog één keer wat je ook al weer van mij wil en waarom. Laat dat moment niet voorbij gaan as a ship passing by in the night maar activeer en mobiliseer.

    
    

    Wil je weten hoe ik als ghostwriter strategische documenten communicatiever maak? Neem gerust contact op.