Storytelling-technieken voor nuchtere schrijvers

Bij strategische stukken gaat het om impact, effect en om het realiseren van ambities. Pragmatisch als we zijn, denken we dan niet meteen aan storytelling. Dan eerder aan een journalistieke of essayistische stijl, maar waarschijnlijk komt het toch weer neer op een kleurloos ambtelijk stuk of een ritje door de mist die een consultant heeft weten te creëren in zinnen die niet lopen en niks zeggen. Storytelling mag dan niet het eerste zijn wat in je opkomt, maar met storytelling-technieken vergroot je wel degelijk de impact van een beleidsstuk, een rapport of een position paper.

Hoe je met een storytelling-techniek kunt beginnen

Hoe kaart je een onderwerp of een issue aan? Hoe begin je? Wat is je boodschap? De metafoor is dan inderdaad niet de eerste vorm waar je aan moet denken. Dan verlies je autoriteit in de ogen van lezers die haast hebben. Maar een concreet en levendig beschreven voorbeeld wil nog wel een helpen. Dat werkt als een lens waarmee je iets heel dichtbij haalt:

'Het is maandagochtend, 08:11 uur. Maartje Vreugdenhil is docent Nederlands op een ROC in Zwolle. Ze zet haar tas onder het bureau. Vierde klas. Dertig leerlingen. Acht met dyslexie. Vier met jeugdzorg in beeld. Eén met een enkelband. De ventilatie hapert. Haar inbox telt al weer tien ongelezen berichten, waarvan drie van ouders, zes van teamleiders en één met een dringend verzoek van HR om een extra klas op te vangen. De collega van Engels is vandaag ziek; weer! Niemand weet voor hoe lang. Ze begint. Met lesgeven. En met improviseren. Met zorgen. En met incasseren. Met de moed der gewoonte. Wat hier gebeurt is niet uitzonderlijk. Het is de norm geworden. En daarmee zegt dit ene klaslokaal alles over de staat van het mbo vandaag.'

Zo'n levensecht voorbeeld is een sterke storytelling-techniek.

Of je schetst waar het naartoe zou gaan bij ongewijzigd beleid. De ongemakkelijke waarheid werkt altijd: 'Als we nu niets doen, zal over vijf jaar niet alleen het aantal zorgverleners zijn gehalveerd, maar ook het aantal mensen dat nog bereid is het te wórden. De uitstroom is zichtbaar. De afkeer groeit. En de instroom stokt precies op het punt waar morele motivatie omslaat in wantrouwen. Dat is geen capaciteitsprobleem. Dat is een gezagsprobleem.'

Of je schetst juist een positieve toekomstvisie: 'Stel je voor: een praktijk van autoschadeherstel waarin de inzet van gebruikte delen in de gestuurde schadestroom standaard is en niemand daar nog over hoeft te vergaderen.'

En wat te denken van de paradox: 'Als het gaat om jeugdzorg, dan sturen we op kostenbesparing. Ondertussen maximaliseren we de kosten op de lange termijn. Door wachtlijsten te verlengen en hulp te fragmenteren, drukken we vandaag de uitgaven, maar creëren we een generatie met complexere problemen, grotere uitval en hogere maatschappelijke kosten morgen.'

Dat zijn storytelling-technieken die overigens heel dicht tegen journalistieke technieken aanliggen.

De storytelling-mindset: verhaalstructuur en betekenisverlening

Een bekende valkuil bij strategische documenten is dat ze niet "communiceren". Het zijn rationele stukken waarin de argumenten en cijfers voor zichzelf moeten spreken maar dat in de praktijk zelden doen. Een storytelling-mindset betekent dat je zo'n type document niet alleen als een beslis-document beschouwt, maar ook hebt bekeken als een vertelling met structuur en betekenis:

• Met een aanleiding (de status quo wringt)

• Een ambitie (wat we wíllen bereiken)

• Obstakels (waarom dat niet vanzelf gaat)

• En een handelingsperspectief (wat we nu moeten doen)

Door het document te schrijven als een narratief met spanningsboog, geef je niet alleen informatie, maar ook richting en energie. En dat maakt het verschil tussen een ‘papieren werkelijkheid’ en een strategisch document dat mensen in beweging brengt. Door betekenisverlening zie je ook eerder welk argument er toe doet. Laat je dat achterwege, dan krijgen argumenten vaak een nevengeschikt karakter of staan argumenten geheel op zichzelf en niet in een narratief verband. Dat zijn gemiste kansen.

No pain, no gain

Ben niet bang om het ongemakkelijke te benoemen. Dat is dan wel echt storytelling en dus geen techniek. Zonder uitdaging is er geen verhaal. No pain, nog gain. Durf te zeggen wat gezegd moet worden: benoem oncomfortabele waarheden, conflicten, obstakels of onpopulaire keuzes. Dit maakt je verhaal authentiek en sterker. In een position paper voor verzekeraars over de inzet van gebruikte delen in de gestuurde schadestroom, heb ik scherp duidelijk gemaakt dat de extra uitstoot die gemoeid is met het standaard inzetten van nieuwe delen nog wel eens voor rekening kan komen van verzekeraars zolang ze de optie "gebruikt" niet eens aanbieden.

Perspectief, identificatie en verbeelding

Een andere storytelling-techniek die meer dan welkom is in strategische documenten bestaat uit het driemanschap perspectief, identificatie en verbeelding. We hebben allemaal de neiging om ons eigen perspectief te kiezen, maar dat komt niet altijd goed over als je de beleidsbevoegde autoriteit bent of het besturende gremium in een organisatie. Door dan van perspectief te veranderen, gun je ook jezelf een andere kijk op dezelfde zaak. Dat kun je beter zelf doen dan dat een ander die zienswijze tegen jouw position paper inbrengt.

Maar de perspectiefwissel is op zichzelf onvoldoende als je je niet ook echt identificeert met het perspectief dat je kiest. Dat is een kwestie van empathie of inlevingsvermogen. Dan is het misschien verleidelijk om het perspectief van de ander net zo te draaien dat je daar zelf met het eigen standpunt mooi op kunt inschieten. Maar dat zou ik sterk afraden. Zelf probeer ik in de position papers waar ik bij betrokken ben, de argumenten van de ander juist zo sterk mogelijk naar voren te laten komen. Dat dwingt je om het eigen standpunt nóg sterker te bepleiten.

Verbeelding tenslotte is een techniek waar met name in visiedocumenten een beroep op wordt gedaan. Als je je zelf een bepaalde toekomst niet kunt voorstellen, kun je moeilijk verwachten dat de ander dat straks wel zou kunnen. Dus je moet een wensbeeld ook echt voor je zien. Letterlijk. Dat maakt de impact groter.

Zeggingskracht en kern-narratief

In een strategisch document mag geen woord teveel staan. Elk woord teveel leidt alleen maar af en doet afbreuk aan de boodschap. Vraag je af wat er overblijft als je het stuk reduceert tot één zin. Dat is het kern-narratief. Bij een gemeente die worstelde met een intern verander-verhaal, voegden we niets toe, maar haalden we een heleboel uitleg en toelichting juist weg. Tot er één zin overbleef die het hele stuk droeg: “We veranderen niet omdat wij willen vernieuwen. We veranderen omdat onze omgeving iets anders van ons vraagt.” Daarmee kreeg het stuk richting en weet je meteen wat eruit kan en wat erin moet blijven staan.

Wat moet blijven hangen?

Een andere manier om naar een strategisch stuk te kijken is door je af te vragen: wat wil ik dat moet blijven hangen bij de adressant van het stuk? Door je dat af te vragen, kun je de opbouw van het stuk meer richting geven. Voor een beleidsdocument over duurzaamheid kwam de kern pas naar boven in een bijzin: “We moeten minder uitleggen waarom we iets doen, maar meer laten zien waar het toe leidt.” Die zin werd het anker. Niet omdat hij alles samenvatte, maar omdat hij duidelijk maakte wat er op het spel stond. Een kern-narratief hoeft dus niet groots of meeslepend te zijn. Het hoeft zelfs niet eens te overtuigen. Het hoeft alleen maar te werken. En dat doet het pas als je kiest: wat moet dit stuk straks losmaken?

10 Tips voor Effectieve Storytelling-technieken in Strategische Documenten

1. Begin met een krachtige boodschap die de lezer direct pakt. Begin in elk geval niet met een hele uitleg, maar maak op een aanschouwelijke manier onmiddellijk duidelijk wat er op het spel staat. Creëer urgentie. Laat de noodzaak zien. In plaats van: “Onze stad heeft moeite met de groei.” Zeg je: “Als we vandaag geen actie ondernemen, verliezen we onze toekomst en die van onze kinderen.”

2. Geef je boodschap vorm en beeld, zodat de lezer niet alleen begrijpt wat je zegt, maar ook voelt wat er op het spel staat. Gebruik concrete voorbeelden en visualisaties die je boodschap levendiger en begrijpelijker maken. Dus in plaats van: “Onze stad heeft te maken met groeiproblemen.” Zeg je: “We staan op een kruispunt: de keuze die we vandaag maken, bepaalt welke richting we de komende vijf jaar opgaan.”

3. Zet persoonlijke verhalen in om abstracte concepten te verankeren. Zie het voorbeeld hierboven van Maartje Vreugdenhil. Storytelling maakt abstracte concepten persoonlijk en tastbaar door gebruik te maken van verhalen van echte mensen. Het maakt het verhaal niet alleen duidelijker, maar ook menselijker. Je geeft het als het ware een gezicht. Dus in plaats van: “De impact van deze regelgeving is groot voor de gemeenschap.” Zeg je: “Toen Sarah haar bedrijf verloor door de nieuwe regelgeving, begreep ze pas echt de impact van beleidsverandering op de mensen in onze stad.”

4. Benoem wat benoemd moet worden. Neem het alternatieve of oppositionele standpunt serieus. Dit maakt je stuk authentiek en sterker.

5. Vermijd jargon en hoogpolig woordgebruik en maak het stuk waar dat kan persoonlijk door gebruik te maken van directe, begrijpelijke taal.

6. Kijk goed naar het kern-narratief en herhaal dat op verschillende manieren zodat de boodschap blijft hangen. In plaats van: “Het is belangrijk om actie te ondernemen.” Zeg je: “Dit is het moment. Het moment om te kiezen, om te veranderen, om te handelen.”

7. Gebruik cliffhangers of open eindes om de lezer bij de les te houden. In plaats van: “Onze aanbevelingen zijn belangrijk voor de toekomst van de organisatie.” Zeg je: “Wat gebeurt er als we deze koers volgen? Wat staat er echt op het spel voor de toekomst van onze organisatie?”

8. Breng hiërarchie aan in de argumenten pro en contra en let erop dat je redenering doeltreffend is. Niets is zo verwarrend voor mensen die gewend zijn om te lezen als contradicties of een redenering die niet tot de conclusie voert. In dat opzicht liggen analyse en logica in lijn met storytelling. Je aanbevelingen moeten een logisch vervolg zijn van het verhaal dat je hebt verteld.

9. Gebruik tegenstellingen om spanning op te bouwen. Door het contrast op te zoeken, creëer je spanning en vergroot je de urgentie van de boodschap.

10. Eindig niet met een samenvatting. Dat doet een romanschrijver ook niet. Het gaat om de hele compositie van het stuk, maar net als het begin is ook het eind van een strategisch stuk voor de lezer een momentje. Hij is dan tot daar gekomen en is gespitst op de uitsmijter: zeg nog één keer wat je ook al weer van mij wil en waarom. Laat dat moment niet voorbij gaan as a ship passing by in the night maar activeer en mobiliseer.