9 Tips voor leiders uit de wereld van storytelling

1. Verhaal

Als vooruitgang geen verhaal heeft, vertelt het verleden waar je naartoe gaat. Elke leider wordt nu en dan geconfronteerd met de grote trage vragen van de organisatie: wie zijn we, waar staan we voor, wat is de bedoeling precies en waar zijn we op weg naartoe? Het is de taak van de leider om daarop antwoorden te formuleren in de vorm van een verhaal dat resoneert. Dat begint met een eigen visie op de ontwikkelingslijn van de organisatie, een lijn die betekenisvol is voor de uitdaging waar de organisatie voor staat.  

2. Erfgenaam

Elke leider is eerst erfgenaam en dan pas beleidsmaker. Afgezien van 2 voor 12 situaties probeert een leider in te tunen op de interne monoloog in de organisatie: waar gaat die monoloog, die corporate conversatie over? Welke woorden komen steeds terug? Wat willen die woorden zeggen? Zijn die woorden bevorderlijk voor waar het met de organisatie naartoe moet of staan die woorden daar nu juist aan in de weg? Bedenk dat als je het eens bent over de woorden, je het ook eens bent over de inhoud. 

3. Leiderschapscyclus

Onderzoekers identificeren vijf stadia in de ontwikkeling van ceo’s: de wittebroodsweken, de tweedejaarsdip, de herstelperiode, de zelfvoldaanheidsval en de gouden jaren. Bij de ambitie van het veranderingsproces is het goed om rekening te houden met het stadium waarin de CEO van een onderneming zich bevindt. Leiders beginnen sterk (1-2) maar kunnen in het tweede jaar in een dip komen. Na een aantal succesvolle jaren (3-5) ligt zelfvoldaanheid op de loer (6-10) met alle risico's van dien. De gouden jaren liggen ergens rond 11 - 15. Grootschalig onderzoek van Spencer Stuart in 2019.

4. Untold stories

In elke organisatie zingen ook tegen-verhalen rond. Deze untold stories zijn minstens zo bepalend voor de cultuur in de organisatie als de officiële verhalen die rondgaan. En de cultuur is weer bepalend voor de mate waarin je een veranderingsproces kunt realiseren. Tegen-verhalen kennen narratieven als: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?', 'Je kunt hier maar beter niks doen wat niet wordt gevraagd, want dan loop je alleen maar een risico', 'Geef ons eerst de middelen'. Dat is volstrekt normaal als de wind van verandering de kop op steekt. Ga op zoek naar deze verhalen, maak de untold stories bespreekbaar en vertel over de verandering in termen van geloof, hoop en verwachting. 

5. De waarde van weerstand: conflictstof

No pain, no gain. Wat valt er te winnen? Wat is de heilige graal in je verhaal? Hier ligt een kerntaak voor het leiderschap in de organisatie. En dan bedoel ik het leiderschap op alle niveaus: vertel wat er te winnen valt, maar zorg er wel voor dat je een goed beeld hebt bij de conflictstof in de organisatie. Dan gaat het om het pijnpunt, om de kern van de weerstand. Loop daar niet omheen, maar ga er dóórheen. Vertel vervolgens dat het niet gemakkelijk zal zijn. Dat het een uitdaging is. Kijk dus goed naar de waarde van weerstand: mensen houden vast aan wat ze kennen. Hoe krijg jij ze zover dat ze durven los te laten om anders vast te pakken? Laat zien dat je oog hebt voor de waarde van wat is, maar vertel ook waarom het anders moet en zie dat dan als de call to adventure. Geef mensen invloed op dat avontuur door medewerkers bij de wat- en hoe-vraag te betrekken. 

6. Ontwikkelingsschema

Verandering is een episch verhaal met een hoofdpersoon (de organisatie), met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen en met een heilige graal die je strak in het vizier houdt. Elke verandering verloopt via het achterliggende schema van storytelling: de reis van de held. Waarom? Omdat het kernthema bij storytelling ontwikkeling is; transitie, transformatie, verandering. Je staat op punt A en moet naar punt B. De fases die je doorloopt zijn altijd dezelfde. Sterker: zonder die fases is er geen ontwikkeling.

7. Narrative-of-change

Formuleer een narrative-of-change. Zeg niet wat je niet (meer) gaat doen, maar vertel wat je wel gaat doen. Probeer niet meer dan één boodschap in je verhaal te verwerken. Heb je er meer, ga dan een etage hoger zitten, maar hou het verhaal concreet, persoonlijk en betekenisvol. Het beste werkt een persoonlijk verhaal over je motivatie als leider, je ervaringen in de branche, je persoonlijk leven of de drive om met collega’s vastberaden te werken aan een doel. Probeer je punt te visualiseren. Dat verhoogt de 'plakfactor' van je verhaal. Kijk ook op spreken in het openbaar voor tips.

8. Positive framing

Om zaken scherper neer te zetten, werken tegenstellingen goed. Wil je dat de organisatie een rondje wordt, begin dan te vertellen over het vierkant. Noem juist wat positieve kanten van het vierkant. Maar vertel ook waarom je een rondje moet worden. Let er daarbij wel op dat je het verander-doel (het rondje) positief formuleert (postive framing). Formuleer je het negatief door af te geven op het vierkant (negative framing), dan weten mensen doorgaans nog niet wat de bedoeling is. Vertel dus als leider wat je wél wilt. Mensen vinden het van nature leuk vinden om mee te denken, niet om te horen wat ze moeten doen.

9. De power of words

All leaders are in the business of words. Verhalen vertellen is Chefsache. Hou het bij het vertellen van verhalen concreet, persoonlijk en dichtbij. Gebruik geen dure woorden als je ook betaalbare woorden kunt gebruiken. De power of words is geen kwestie van mooie woorden, maar van de juiste woorden. Maak daarvoor vooral gebruik van de woorden uit de organisatie. Niet het jargon, maar woorden die mensen van vlees en bloed gebruiken tijdens hun werk. Die woorden heb je nodig.