1. Verhaal - zonder richting vertelt het verleden waar je naar toe gaat

Als vooruitgang geen verhaal heeft, bepaalt het verleden waar je naartoe gaat. Elke leider krijgt vroeg of laat de trage vragen op tafel: wie zijn we, waar staan we voor, wat is hier eigenlijk de bedoeling? Het is aan de leider om daarop antwoorden te formuleren — niet in beleidsjargon, maar in een verhaal dat resoneert: dat richting geeft, geschiedenis duidt en de toekomst geloofwaardig en nastrevenswaardig maakt.

Zo’n verhaal begint met een visie op de ontwikkelingslijn van de organisatie. Geen opsomming van mijlpalen, maar een betekenisvolle verhaallijn: wat is A precies, wat is B, en waarom móet je die weg gaan? Wat is het momentum — de reden dat verandering nu urgent is en geen dag later? Zonder dat verhaal wordt elk plan willekeurig. Met dat verhaal krijgt richting beweging en wordt strategie iets waar mensen zich toe kunnen verhouden.

2. Erfgenaam - eerst luisteren naar het verhaal dat al rondzingt

Elke leider is eerst erfgenaam, pas daarna beleidsmaker. Je erft niet alleen structuren, contracten en teams, maar vooral: verhalen. In de wandelgangen, in overleggen, in het informele geheugen van de organisatie. Als leider moet je daar eerst op intunen: waar gaat die interne monoloog over? Wat zeggen mensen hardop en wat alleen bij het koffieapparaat? Welke verhalen keren steeds terug? Wat is het dominante verhaal — en wat speelt zich daaronder af?

Goede leiders luisteren niet alleen naar de geluiden aan de oppervlakte, maar ook naar de geluiden onder water: het weefsel van teleurstellingen, angsten en verloren idealen. Daar zit vaak heel veel energie en - gek genoeg - hoop. Die onderstroom stuurt bovendien gedrag, keuzes en weerstand minstens zo hard als de bovenstroom. Het is verleidelijk om als leider direct je eigen verhaal te brengen — je plannen, je ambities, je visie. Maar als je geen gevoel hebt voor het verhaal dat je in de onderstroom aantreft, kun je nooit overtuigen.

Leiderschap begint dus niet met spreken over de bovenstroom, maar met luisteren naar de onderstroom. Pas als je weet welke verhalen er al zijn — in tekst, in toon, in ritueel — kun je beoordelen waar ze botsen, waar ze meebewegen en waar ze vragen om een nieuw hoofdstuk. Want wie het eens wordt over het verhaal, wordt het uiteindelijk ook eens over de koers. En omgekeerd.

3. Leiderschapscyclus - het verhaal van de verteller zelf

Groot onderzoek van Spencer Stuart (2019) laat zien dat CEO’s grofweg vijf stadia doorlopen: de wittebroodsweken, de tweedejaarsdip, de herstelperiode, de zelfvoldaanheidsval en de gouden jaren. Elk van die fasen is niet alleen strategisch of psychologisch te duiden, maar ook narratief: je relatie tot het dominante verhaal van de organisatie verandert.

In de beginfase (jaar 1–2) denk je dat je het verhaal snel doorgrond hebt — je spreekt de juiste taal, voelt momentum — maar in het tweede jaar ontdek je het schaduwverhaal: wat niet wordt verteld, wat is weggestopt, waar de weerstand zit. Pas daarna, in de jaren 3–5, leer je werkelijk te luisteren, verschuift je rol van verteller naar vertolker, en ontstaat een nieuw gedeeld narratief waarin ook de schaduw een plaats krijgt. Je wordt gezien als leider van het verhaal — iemand die betekenis geeft, richting aanbrengt, verbeelding oproept. Maar naarmate je succes groeit (jaar 6–10), sluipt het gevaar van eigen mythevorming binnen: je wordt het verhaal, en verliest voeling met de nieuwe onderstroom.

De gouden jaren (11–15) zijn narratief gezien een kantelpunt: je hebt invloed, gewicht, autoriteit — maar ook het risico dat het verhaal af lijkt. Terwijl elk verhaal in beweging wil blijven. Stilstand is niet het einde van leiderschap, maar wel van relevantie.

4. Untold stories - de verhalen onder de oppervlakte

Nadat je als leider het dominante verhaal hebt leren lezen — en misschien zelfs hebt helpen herschrijven — kom je onvermijdelijk de verhalen tegen die niet worden verteld. Deze untold stories vormen het onderliggende weefsel van de organisatiecultuur (de Schaduw). Ze zitten niet in beleidsdocumenten, maar worden gefluisterd bij het koffieapparaat, in cynische grappen, in bliksemflitsen van weerstand of vermijding. Maar juist die verhalen bepalen of verandering werkelijk van de grond komt.

Tegenverhalen klinken zelden groots of ideologisch. Ze zijn voorzichtig, gelaten, pragmatisch: 'Daar hebben we de mensen niet voor'; 'Dat hebben we eerder geprobeerd'; 'Het is hier altijd zo gegaan.' Zulke zinnen zijn geen sabotage, maar signalen van een ander narratief — één waarin angst voor het nieuwe, teleurstelling voor het verlies van het bekende of vermoeidheid om eraan te moeten beginnen de toon zetten. Juist door die verhalen serieus te nemen, erken je de realiteit zoals mensen die ervaren. Pas als dat gebeurt, ontstaat er ruimte en energie voor een ander perspectief: een narratief van geloof, hoop en betrokkenheid. Niet als corporate campagne, maar als verhaal dat wordt gedeeld omdat het iets oplost — in plaats van iets oplegt.

5. De waarde van weerstand - conflictstof als brandstof

In elk waarachtig narratief zit conflict, spanning, een dilemma dat om keuze vraagt. Voor leiderschap op elk niveau ligt hier een wezenlijke opdracht: durf niet alleen te vertellen wat er te winnen valt, maar ook waar het schuurt. De weerstand in je organisatie is geen storing, maar kapitaal. Juist daar, in de conflictstof, wordt het veranderverhaal geboren.

Mensen houden niet vast uit koppigheid, maar uit ervaring. Aan de systemen die hen beschermd hebben, aan routines die ooit werkten, aan een cultuur waarin overleven mogelijk was. Als leider moet je dat begrijpen vóór je roept dat het anders moet. Je hoeft die weerstand niet weg te nemen — je moet hem erkennen en 'er doorheen vertellen'. Benoem de pijnpunten, wees eerlijk over wat het kost en markeer dan pas de call to adventure: waarom deze verandering, waarom nu en waarom jij?

Wie het avontuur aankondigt zonder het gevaar te benoemen, wordt niet geloofd. Wie de weg schetst zonder hindernissen, wordt niet gevolgd. Laat dus zien wat het oude waard is, maar ook waarom het niet meer voldoende is. En geef mensen invloed op het nieuwe verhaal: niet over de noodzaak van verandering, maar over de invulling ervan.

6. Ontwikkelingsschema - zonder transitie geen verhaal

Elke verandering is in wezen een verhaal. Geen beleidsstuk, geen routekaart, maar een vertelling met spanning, tegenslag en belofte. De organisatie is de hoofdpersoon, de medewerkers zijn de reisgenoten, de bezwaren vormen het terrein en het doel — de heilige graal — ligt ergens voorbij de horizon. Wat leiders vaak intuïtief aanvoelen, klopt structureel: verandering verloopt altijd volgens het ontwikkelingsschema van storytelling of verloopt niet.

In dat schema staat niet de oplossing centraal, maar de ontwikkeling. Van punt A naar punt B klinkt simpel, maar ertussen liggen fases die onvermijdelijk zijn: oproep tot avontuur, weerstand, hulp, crisis, inzicht, terugkeer. Het is de klassieke reis van de held — niet omdat dat mooi klinkt, maar omdat het zo werkt. Zonder confrontatie geen wending, zonder twijfel geen diepgang, zonder moeite geen betekenis. Zo werkt het nu eenmaal in het leven.

Wie deze structuur kent, herkent waar hij staat in het proces. En belangrijker nog: kan beter uitleggen wat er nodig is. Niet iedereen hoeft op dezelfde dag in beweging te komen — maar iedereen moet snappen waar het verhaal naartoe beweegt en waarom het die route volgt. Verandering is geen planmatige exercitie, maar een narratieve.

7. Narrative-of-change - het verhaal dat richting geeft

Verandering vraagt om een verhaal dat richting geeft. Geen opsomming van maatregelen of abstracte ambities, maar een narrative-of-change: een compacte, persoonlijke vertelling over wat je wél gaat doen, waar je voor staat en waarom dat ertoe doet. Niet in de vorm van een visiedocument, maar als menselijke boodschap die mensen raakt, richting geeft en blijft hangen.

Zeg dus niet alleen wat er stopt of anders moet, maar vertel wat begint. Formuleer één duidelijke boodschap — en als het er twee zijn, ga dan een laag dieper en verbind ze narratief tot één boodschap. Het werkt het beste als je vertrekt vanuit jezelf: je motivatie, je ervaring, je twijfel, je drijfveren als leider. Niet om jezelf centraal te stellen, maar om het verhaal geloofwaardig te maken.

Laat mensen niet raden waar het naartoe gaat, maar laat het zien. Een beeld, een metafoor, een concreet voorval uit je werk of leven zegt vaak meer dan tien bulletpoints. Als je verandering wilt, moet je verhaal blijven plakken; mensen moeten het onthouden en zich eigen maken om het minstens in hun eigen hoofd te kunnen navertellen.

8. Positive framing - vertel wat je wél wilt

Verandering landt beter als mensen begrijpen waar het naartoe gaat — en zich kunnen voorstellen dat ze daar deel van uitmaken. Positive framing is daarin cruciaal: vertel wat je wél wilt, in plaats van af te geven op wat je achter je wilt laten. Wie alleen zegt wat er mis is met het vierkant, doet geen moeite om het rondje voorstelbaar en zichtbaar te maken.

Wil je scherpte? Gebruik contrasten. Zet het vierkant en het rondje tegenover elkaar. Benoem eerst wat het vierkant sterk maakt — het kader, de stevigheid, de herhaalbaarheid — en leg dan uit waarom het tijd is voor het rondje: wendbaarder, vloeiender, toekomstbestendiger. Niet als oordeel, maar als uitnodiging.

Negatief framen activeert weerstand of onbegrip: mensen voelen zich aangevallen of snappen simpelweg niet wat je bedoelt. Positief framen nodigt uit tot verbeelding, betrokkenheid, medevormgeving. Je hoeft niemand te overtuigen — je hoeft alleen het juiste beeld op te roepen. En vervolgens te zeggen: 'Denk met me mee, hoe we daar kunnen komen.' Verandering begint niet met kritiek, maar met een streefbeeld dat blijft hangen.

9. De power of words - taal maakt het verhaal geloofwaardig

All leaders are in the business of words. Verhalen vertellen is Chefsache - en taal is daarbij je belangrijkste gereedschap. Niet om indruk te maken, maar om verbinding te leggen. Gebruik geen dure woorden als je ook betaalbare woorden kunt gebruiken. De power of words is geen kwestie van mooie woorden, maar van de juiste woorden.

Vermijd abstracties als je iets beeldend kunt zeggen. Sla niet dood met jargon als er woorden bestaan die mensen écht gebruiken aan hun bureau, aan de machine of bij de klant. Grote woorden wekken argwaan, kleine woorden maken contact. Juist in veranderverhalen is het essentieel dat mensen zichzelf herkennen in wat er gezegd wordt — niet alleen in de inhoud, maar ook in het taalveld.

Wie in een organisatie het verschil wil maken, doet er goed aan eerst te luisteren: hoe praten mensen hier écht? Welke woorden geven betekenis, geven lucht, geven richting? Want pas als jouw verhaal klinkt als hún taal, is het niet langer jouw verhaal alleen — maar wordt het van iedereen.