top of page

No Story, No Glory; storytelling volgens Theo Hendriks

Bijgewerkt op: 3 mrt.

De ondertitel van zijn boek ‘No Story, No Glory’ luidt: ‘Echte leiders vertellen een eigen verhaal.’ Daarmee wil de auteur, Theo Hendriks, benadrukken dat authenticiteit voorop moet staan als het gaat om het verhaal van organisaties. Maak je verhaal persoonlijk, raadt hij veelvuldig aan. Hendriks bedoelt hetzelfde te zeggen als Peter van der Wijk in diens boekje Corporate Storytelling, maar heeft daar veel meer woorden voor nodig.

Voor Hendriks is alles een verhaal: om te beginnen ‘de werkelijkheid’. En ja, zo heel veel meer lijkt er dan ook weer niet te zijn dan ‘de werkelijkheid’. Maar de auteur heeft natuurlijk groot gelijk. Zoals Muriel Rukeyser al zei: 'Het universum bestaat uit verhalen, niet uit atomen.' Leiders, zegt Hendriks terecht, kunnen met een verhaal een eigen werkelijkheid creëren. Een eigen werkelijkheid in hun eigen verhaal, want uiteraard is de organisatie volgens Hendriks ook een verhaal. Een verhaal dat je via verhalen kunt duiden, waarbij hij onderscheid maakt tussen de taal van de formele organisatie (communicatie) en de taal van de informele organisatie (roddelcircuit). Dat is dan ook meteen een van de grote pluspunten van werken met verhalen: een verhaal laat de hele werkelijkheid zien en niet alleen de formele. Tenminste, als we het hebben over authentieke belevingsverhalen van medewerkers. Daar maak je bij evaluaties bijvoorbeeld dankbaar gebruik van.



Conflictstof

Na een uitleg over de structuur van het verhaal, waarbij Hendriks de vijf verhaalwetten van good old Aristoteles terecht afgestoft, zoomt de auteur in op het conflict. Hij introduceert de conflictbarometer van Klaus Fog, Christian Budtz en Baris Yakaboylu uit 2005. Zonder conflict geen glory. Zonder wrijving geen glans. Onder conflict wordt bij storytelling verstaan: uitdaging of datgene wat er aan in de weg staat dat een held (lees: organisatie of een leider) zijn doel bereikt. Maar hoe je vervolgens met die conflictstof in de dagelijkse organisatiepraktijk moet omgaan om tot gewenste resultaten te komen, blijft gissen. De andere helft van het boek bestaat eigenlijk uit mengeling van een snelcursus presenteren en een snelcursus schrijven. Allemaal heel terecht, maar dat weet je als journalist, tekstschrijver, copywriter of redacteur natuurlijk allemaal, want anders heb je geen inkomsten. Alleen: daarmee ben je dan nog niet meteen een storyteller.  



Schets

Hendriks heeft groot gelijk als hij zegt dat organisaties, om zichzelf te begrijpen en zichzelf te ontwikkelen, niet om storytelling heen komen. Terecht pleit Hendriks ervoor dat organisaties zich omturnen naar verhalende organisaties. Ik weet niet of het ooit is onderzocht, maar ik zou er een mooie fles wijn om willen verwedden dat verhalende organisaties stukken robuuster zijn dan 'autistische' organisaties. Alleen ziet Hendriks dat proces wel steeds heel erg top down. Ik snap dat het startpunt daar ligt, omdat daar ook de strategie bepaald wordt en het verhaal geen ander doel kan hebben dan de strategie te faciliteren en de positionering te versterken . Dus dat je daar de contouren schetst, dat snap ik. Maar zelf zie ik graag een pendule-aanpak voor me: ga met een schets uit de boardroom de organisatie in, naar klanten en relaties en kijk hoe de schets daar ingekleurd wordt. En terug. En dán pas komen met een top-down verhaal. Een verhaal waarbij je bovendien de ruimte laat om daar op het 'wat' en 'hoe' invulling te laten geven door de organisatie zelf.

Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page