Storytelling, leiderschap en verandering

Een leider is eerst en vooral erfgenaam vóórdat hij of zij beleidsmaker wordt. Je zult als leider c.q. verander-team dus eerst het verhaal van de organisatie van de afgelopen 10, 5 of 3 jaar moeten leren kennen om op basis daarvan met een nieuw hoofdstuk in het verhaal van de organisatie te komen. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Verandering is een episch verhaal met een call to adventure, een hoofdpersoon (de organisatie), met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen en met een heilige graal die je strak in het vizier moet houden. Maar je kunt het ook heel praktisch benaderen.

COMMUNICATIE EN de centrale vragen

Communicatie bij verandering — Verandering, transitie en transformatie is het centrale thema bij storytelling. En waarom zou de communicatie bij verandering daar dan niet bij aansluiten? In een workshop laten we zien hoe dat werkt.

Verandering begint bij het besef in de top dat elke organisatie intuïtief weet waar het naar toe moet. Inhoudelijk is verandering dus geen top down proces (hooguit in 2 voor 12 situaties zoals bij Operatie Centurion door Jan Timmer bij Philips), maar veel meer een gefaseerd proces van ideeën uitwisselen van de manier waarop. Want als de organisatie toch al 'weet' waar het naar toe moet, dan kun je de ideeën voor de manier waarop beter ophalen uit de organisatie en die ideeën in je plannen verwerken. Dat is beter voor het draagvlak, commitment en eigenaarschap en het maakt bovendien de besluitvorming rijker. Dat ophalen doe je in een position paper.

Ook het WAAROM van de verandering, de noodzaak tot verandering, welke moeilijkheden er daarbij zijn te overwinnen, wat er te winnen valt en hoe medewerkers de verandering in de eigen context kunnen realiseren, zal een plek moeten krijgen in de position paper. Hoe verzeker je je als leider c.q. verander-team ervan dat de organisatie de diagnose en de prognose van de verandering deelt?

In de position paper kijk je naar de vraag hoe is een te veranderen praktijk zo is gegroeid? Wat waren daar de drijvers voor? En wat moet er dan nu veranderen? Hoe wordt die noodzaak de organisatie gevoeld? Hoe wordt er daar gekeken naar het WAT van de verandering? En de workforce, hoe kijkt die naar het HOE van de verandering?

de context van de verandering

Veranderingen scheppen verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen. Bedreigingen scheppen onzekerheid. Een werknemer die zeker is over zijn positie, verandert eenvoudiger dan iemand wiens positie bedreigd wordt. De persoonlijke economische afhankelijkheid is een factor van betekenis in elk veranderingsproces: wat betekent dit voor mij? Over dat deel van de WAT-vraag moet het leiderschap en het management in de position paper helder zijn. Bij de HOE-vraag betrekt het leiderschap de workforce. Want veranderen lukt alleen als je mensen de ruimte geeft om creatief mee te denken en invulling te geven aan het proces. Mensen vinden het doorgaans prima om te veranderen, maar niet om veranderd te worden. Maak gebruik van die energie!

In de Workshop Communicatie bij Verandering laat ik zien dat circulaire communicatie je veranderingsproces versnelt.

Hoop en verwachting

Iedereen herinnert zich de campagne van Obama. Yes we can! Voor Obama was de vijand de apathie. Het idee dat het toch allemaal niet uitmaakt omdat ze in Washington precies doen waar ze zelf zin in hebben. En eigenlijk heeft Trump op precies datzelfde sentiment zijn verkiezingen gewonnen. Hillary behoorde teveel tot het establishment, nam er onvoldoende afstand van en bevestigde zo wat veel mensen al dachten. De primaire vraag die een leider heeft te beantwoorden is het WAAROM van de verandering. De primaire vraag die het management heeft te beantwoorden is het WAT van de verandering. En de leider en het management doen er verstandig aan om de workforce nadrukkelijk te betrekken bij het HOE van de verandering. Door communicatie opdracht te geven om een stroom aan WAT-verhalen uit het management en vervolgens een stroom HOE-verhalen uit de workforce te halen, te analyseren en terug te ploegen in de organisatie, speelt de organisatie in op het eigen intuïtieve weten. Zeker als de leider c.q. het verander-team in een expressieve stijl appelleert aan het WAAROM in termen van hoop en verwachting, de toekomst schetst en laat zien wat die oplevert.

Coaching Effectief Communiceren in een Zakelijke Omgeving begint met een position paper.

communicatie in de vorm van een corporate conversatie

Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering is zo'n moment. De position paper vormt het lanceerplatform van de reis van A naar B en de corporate conversatie vormt de bedding voor je ontwikkeling en voor elk veranderingsproces. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom de verandering (ontwikkeling of beter nog 'evolutie') te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Op die manier ontwikkel je een 'verander-taal' en als je het dan eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud.