Vonk, vlam, vuur; de fasering van de communicatie bij cultuurverandering

Elke cultuurverandering begint met een vonk. Maar een vonk is geen vuur. Hoe zorg je dat gedrag écht verandert en blijft veranderen? Dat vraagt om een doordacht proces: met een herkenbaar narratief én een gefaseerde aanpak. Denk: vonk, vlam, vuur.

De leiderschapsstijl in de vonk-fase is expressief. Dat is het waarom en begint met overtuigingskracht.

Er gaapt een kloof tussen het dagelijkse reilen en zeilen van een organisatie en wat daarover bekend is in de bestuurskamer. Dat is het ijsbergprincipe: wat bestuurders zien, is slechts de top. Onder water zit 80% van de organisatiepraktijk - vaak onzichtbaar, maar wat daar zit bereikt de top in elk geval indirect.

Bij gedragsverandering komt daar nog een kloof bij: die tussen het rationeel-analytische perspectief van de top en het sociaal-belevingsgerichte perspectief van medewerkers. Het ene draait om KPI’s en beleidsnotities, het andere om gevoel, context en betekenis.

Nog vóór de vonk komt daarom altijd eerst een oriëntatiefase die bestaat uit een dialoog waarin bestuur en medewerkers de woorden en bedoelingen afstemmen. Zodat er wederzijds vertrouwen ontstaat. Bestuurders weten dat medewerkers het proces willen dragen. En medewerkers weten dat ze het proces mede mogen vormgeven.

Met de voorbereidingsfase heb je het bij cultuurverandering over vier fases, ofwel - schematisch - over vier kwadranten van een cirkel. Elk kwadrant is ook weer verdeeld in drie segmenten: begin, midden en eind.

Vonk; de eerste contouren

In deze fase - hierboven dus rechtsonder - wordt het verhaal van de verandering ontwikkeld en gepositioneerd. Geen beleidsmemo, maar een krachtig narratief: waarom veranderen we, wat moet er gebeuren en hoe gaan we dat aanpakken? Cruciaal: het perspectief van zowel bestuur als medewerkers zit in het verhaal - en de bewoording past bij de bedoeling en de belevingswereld over en weer.

Dit is de fase van herkenning en oriëntatie. De eerste gedragsveranderingen worden zichtbaar (na 6 tot 12 maanden). De toon is expressief: leiders tonen overtuiging en spreken ook persoonlijk. Geen abstractie, maar betrokkenheid.

Belangrijk in deze fase:

• Diagnose & prognose zijn helder: snappen mensen de reden voor verandering?

• De strijd is benoemd: tussen het oude gedrag en het gewenste gedrag.

• Kijk vooral naar medestanders binnen de verander-groep en geef die positie in de communicatie.

• Quick wins worden zichtbaar gemaakt: wie doet het al anders? Wat levert dat op?

• De doelgroep? De early adopters. Vaak de mensen die nog niet volledig opgenomen zijn in de bestaande subcultuur.

Vlam; van visie naar beweging

In de derde fase krijgt het verhaal verdieping. De leiderschapsstijl verandert van expressief naar coachend. HR en Communicatie trekken samen op om een bredere beweging op gang te brengen. Gemiddeld duurt deze fase 2 tot 3 jaar.

De early adopters worden ambassadeurs en helpen de early majority aan boord. Soms zelfs via reverse coaching: jongeren die ouderen coachen in nieuw gedrag. Doel is een dominante coalitie te smeden, een kritische massa voor gedragsverandering.

In deze fase komen ook de untold stories naar boven. De informele cultuur laat zich niet zomaar vervangen. Ze vermomt zich in rationele argumenten:

• "Onze mensen zijn er nog niet klaar voor."

• "We hebben geen tijd."

• "We doen toch niets verkeerd?"

• "Dat hebben we al eerder geprobeerd."

Belangrijk: erken deze weerstand. Gebruik microverhalen om te begrijpen waar het schuurt. Zet daar nieuwe verhalen tegenover — van geloof, hoop en resultaat.

Vuur: verankeren in gedrag en systemen

In deze slotfase - linksboven in de cirkel - verandert communicatie opnieuw van toon. Ze wordt bemoedigend. Medewerkers uit de late majority doen nu ook mee. De nieuwe cultuur wordt verankerd in taal, HR-systemen en gedrag. Gemiddeld duurt deze fase 4 tot 7 jaar.

Communicatie laat trots zien. Leiders complimenteren. HR blijft de nieuwe cultuur ondersteunen met beleid. De ambassadeurs blijven inspireren met verhalen die breed gedeeld worden.

De echte tegenstanders zijn verdwenen. Hooguit zijn er nog meestribbelaars. Daar kun je energie in steken — of niet. Het beleid is inmiddels zó ingericht dat zij vanzelf uitfaseren.

Het slotakkoord

Dan is er nog één verhaal te vertellen: dat van de leider. Geen terugblik in cijfers, maar een persoonlijke reflectie. Wat heeft dit proces van medewerkers gevraagd? Wat heeft het opgeleverd?

Dat verhaal nestelt zich in het collectieve geheugen van de organisatie. Het maakt afsluiting mogelijk en maakt een nieuwe verandering later weer makkelijker, want:

"YES, WE CAN" — werkt alleen als je ooit al eens hebt laten zien dat het kán.

Verder praten?

Wil je verder praten over de rol van communicatie bij cultuurverandering? Neem gerust contact op. We denken graag mee.