Vonk, vlam, vuur; de fasering van de communicatie bij cultuurverandering

Elke cultuurverandering begint met een vonk. Maar een vonk is nog geen vuur. Welke fases doorloopt het proces? Spoiler: deze blog beschrijft een fictief proces om de fasering van de 'Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling' te laten zien. Dit fasemodel is dus niet het pad dat de praktijk in organisaties beschrijft. Die praktijk is namelijk rommelig, discontinu en asymmetrisch. Dit model is een referentiemodel voor afwijking, maar maakt de praktijk van de methodiek wel 'leesbaar'.

De communicatiestijl in de vonk-fase is expressief. Daarin staat het waarom, wat en hoe centraal. En met het waarom ook de urgentie en het belang.

Elke verandering is te herleiden tot deze vier fases. Elke fase kent ook weer een begin, een midden en een eind. En zelfs die zijn weer verder onder te verdelen.

De aanleiding voor de verandering komt meestal uit de organisatie waar medewerkers of managers zien dat er iets schuurt. Vervolgens begint elke verandering bovenin, in het eerste kwadrant. In de bestuurskamer, meestal. Daar wordt vroeg of laat het eerste verhaal gemaakt: waarom moet dit anders, wat staat er op het spel, waar willen we naartoe? Maar als je het daar laat, ben je al af nog vóórdat je begonnen bent.

Je zult dat verhaal -het narrative of change- zo snel mogelijk moeten 'openbreken' door mensen van buiten de bestuurskamer erbij te betrekken. Die laat je het narratief uitdagen, scherper maken en in een vorm gieten met woorden uit de leefwereld in plaats van uit de systeemwereld. Niet om consensus te krijgen, maar om te voorkomen dat het een verhaal wordt dat alleen op papier klopt. Want dat is het grootste risico in deze fase: dat het verhaal af is voordat iemand er iets van heeft mogen vinden.

De vier fases in de buitenste ring van de methodiek. Elke fase is ook weer verdeeld in drie segmenten: begin, midden en eind. Ook dat is verhaalstructuur. In de praktijk verloopt een verandering rommelig, discontinu en asymmetrisch, maar als referentie maakt het een veranderingsproces wel 'leesbaar'.

Plotten; het verhaal raakt de werkelijkheid

Het gezamenlijk plotten van de verandering op de onderliggende narratieve structuur van elke verandering  (middelste cirkel) verzekert de organisatie zich er niet alleen van dat het verhaal uit de bestuurskamer wordt opengebroken en dat de organisatie tot een 'gedragen' narratief komt, maar ook dat de organisatie een gedeeld procesinzicht ontwikkelt en een gezamenlijke verandertaal.

Communicatie: niet bedenken, maar herkennen

Uit het plotten van de verandering op het middelste wiel haalt communicatie ook inspiratie voor het communicatieplan voor de verandering. Daar zitten woorden, beelden, metaforen die veel sterker zijn dan wat je als communicatieadviseur kunt verzinnen. De taak is dus niet om iets nieuws te maken, maar om te herkennen: hier zit iets! En dat vervolgens uit te vergroten.

Vonkfase: een kick-off maar dan anders

Dan komt dat moment dat organisaties zo graag plannen: de kick-off. Dat is het moment waarop veranderaars die goed opletten zien of er überhaupt iets begint. Dat merk je namelijk meteen. Niet aan wat er gezegd wordt, maar aan wat er gebeurt: of mensen rechtop gaan zitten, of ze zich aangesproken voelen, of ze het naar zichzelf toe trekken of juist niet.

In de vonkfase krijgt de verandering voor het eerst sociale betekenis. In de praktijk is dit ook de fase waarin de eerste verschillen zichtbaar worden. Sommige teams zijn er meteen mee bezig. Die zaten er op te wachten. Andere halen sceptisch hun schouders op. Sommige leidinggevenden pakken het verhaal op en maken het van zichzelf. Anderen blijven het herhalen alsof het nog steeds van iemand anders is. Juist die verschillen zijn interessant. Niet omdat ze goed of fout zijn, maar omdat ze zichtbaar maken waar de energie zit en waar nog niet.

De kunst in de vonkfase is daarom niet om iedereen direct mee te krijgen. Dat lukt toch niet. De kunst is om signalen op te vangen. Welke vragen komen steeds terug? Welke woorden slaan aan? Waar ontstaat enthousiasme? Waar irritatie? Welke verhalen worden doorverteld? Welke niet? Dat zijn de eerste vonken. Klein, lokaal en vaak nog onzichtbaar voor de buitenwereld. Maar wie goed kijkt, ziet hier al de contouren van het verdere verloop van de verandering ontstaan.

De communicatiestijl in de vonkfase is expressief.

In de Vonkfase start ook een volcontinu maar informeel observatieproces. Daarmee krijgen veranderaars een real time beeld van het proces. Op basis van de feedback past het veranderteam in overleg met het bestuur het narrative of change aan en komt de organisatie tot harde en zachte interventies.

Vlam; van begrijpen naar doen

In de vonkfase kun je nog mee op het idee dat er iets gaat gebeuren. Maar daarna moet het zichtbaar worden in intentie en vooral gedrag. En daar begint het te wringen. Want wat eerst nog abstract was, wordt nu concreet. Oude patronen botsen met nieuwe verwachtingen. Wat jarenlang werkte, staat ineens ter discussie. Dat is geen ruis; dat is de verandering zelf.

Was de toon in de vonk-fase nog expressief, nu is die sensibeler: wat zit er dieper achter de microverhalen die veranderaars als feedback terugkrijgen? De verhalen zelf worden rauwer, minder netjes en zijn vaak tegenstrijdig. En juist daarin zit de bruikbare informatie.

Tegelijkertijd verschuift het zwaartepunt. Niet naar waar het stokt, maar naar waar het al lukt. Grote en kleine voorbeelden. Mensen die iets anders doen, soms tegen de stroom in. Niet omdat ze zijn benoemd tot ambassadeur, maar omdat ze al in beweging zijn. En die beginnen anderen mee te trekken. Soms langzaam, soms ineens. Daarom is het ook essentieel om aan het eind van de Vonkfase of aan het begin van de Vlamdase het proces opnieuw te plotten op de onderliggende narratieve grondstructuur:

• Waar sta je nu?

• Waar zit de frictie?

• Is dat de ultieme strijd?

• Wat helpt je daarin?

• Wat staat daaraan in de weg?

In veel organisaties is dit ook het moment waarop de eerste teleurstelling toeslaat. Niet omdat de verandering mislukt, maar omdat mensen ontdekken dat begrijpen iets anders is dan doen. Tijdens de voorbereiding leek iedereen het eens. Tijdens de Vonkfase ontstond energie. Maar in de Vlamfase blijkt dat een nieuwe werkwijze tijd kost, dat oude reflexen hardnekkig zijn en dat tóch niet iedereen hetzelfde bedoelt met dezelfde woorden. Dat hoort erbij. Sterker nog: als die spanning uitblijft, is de kans groot dat er alsnog weinig verandert.

Daarom verschuift de aandacht in deze fase van overtuigen naar leren. Wat werkt al? Welke voorbeelden verdienen navolging? Waar ontstaan nieuwe routines? En welke obstakels komen steeds terug? De informele feedback speelt ook in deze fase een belangrijke rol. Niet om draagvlak te meten, maar om zichtbaar te maken hoe mensen betekenis geven aan wat er gebeurt.

• Welke verhalen worden verteld?

• Welke successen worden gedeeld?

• Welke frustraties keren steeds terug?

De verandering bewijst zich uiteindelijk niet in presentaties of plannen, maar in tientallen kleine momenten waarop mensen iets anders doen dan gisteren. Pas wanneer die nieuwe verhalen zich beginnen te herhalen, ontstaat er iets wat sterker is dan enthousiasme: een nieuw patroon.

De communicatiestijl in de vlamfase is coachend, luisterend en bemoedigend.

Vuur; wanneer het normaal begint te voelen

Als het goed gaat, wordt het rustiger. Niet omdat het klaar is, maar omdat het verhaal begint te landen. In de muziekleer heet dat de cadens; een harmonische beweging die een frase, passage of deel tot rust brengt vlak voordat de climax komt. Verandering kent ook zo'n fase, een moment waarop ze de balans opmaakt voordat ze de laatste stap zet. Op veel plekken is het nieuwe gedrag minder bijzonder, of beter: meer vanzelfsprekend. Je ziet het in kleine dingen. Mensen corrigeren elkaar, besluiten vallen anders, nieuwe collega’s pikken het sneller op. Niet omdat het in een plan staat, maar omdat het er al is. Dat is het moment waarop je kunt spreken van verankering.

En tegelijk: het is ook het moment waarop het weer kan wegglijden. Als het alleen in systemen zit, ben je te laat. Als het in gedrag zit, heb je iets te pakken. Om de verandering in de Vuurfase stevig te verankeren, vraagt dat opnieuw om het proces te plotten:

Waar sta je nu in het proces?

In veel organisaties ontstaat in deze fase een merkwaardige paradox. De verandering wordt zichtbaar succesvoller, maar daardoor verdwijnt ook de aandacht ervoor. Wat eerst een project was, wordt onderdeel van het dagelijks werk. Dat was weliswaar precies de bedoeling, maar tegelijkertijd schuilt daarin een risico. Want zodra mensen denken dat de verandering is afgerond, ontstaat de neiging om terug te vallen op oude patronen. Niet uit onwil, maar omdat die patronen jarenlang zijn ingesleten.

Daarom verschuift de aandacht in deze fase van veranderen naar borgen:

• Welke nieuwe routines zijn ontstaan?

• Welke verhalen vertellen mensen inmiddels over zichzelf?

• Welke voorbeelden worden doorgegeven aan nieuwe collega's?

• En vooral: welke elementen van de verandering zijn zo vanzelfsprekend geworden dat niemand ze nog ter discussie stelt?

Dat zijn vaak de signalen dat de verandering onderdeel begint te worden van de cultuur.

Luisteren en feedback ophalen blijft ook in deze fase van waarde. Niet omdat er nog draagvlak moet worden gecreëerd, maar omdat zij zichtbaar maken wat inmiddels normaal is geworden:

• Welke nieuwe gewoonten houden stand?

• Welke lessen worden doorverteld?

• Welke onderdelen van het verhaal leven nog en welke zijn alweer vergeten?

De Vuurfase gaat uiteindelijk niet over het succesvol afronden van een verandertraject. Ze gaat over iets veel belangrijkers: het moment waarop de verandering niet langer wordt gedragen door een projectteam, een programma of een campagne, maar door de organisatie zelf. Pas dan is de verandering niet meer iets wat mensen doen. Dan is het iets geworden wat zij zijn.

De communicatiestijl is aanmoedigend, maar wel volgens de Escalatieladder voor verandering

De rol van leiderschap in de drie fases

In de Vonkfase draait leiderschap vooral om betekenis geven. Niet door antwoorden te geven, maar door een geloofwaardig verhaal neer te zetten over waarom verandering nodig is. Dat vraagt minder om overtuigen dan vaak wordt gedacht. Mensen prikken snel door managementtaal heen. Wat zij zoeken is richting, eerlijkheid en een leider die zichtbaar verbonden is met de werkelijkheid van de organisatie. De belangrijkste vraag in deze fase is daarom niet: 'Hoe krijgen we mensen mee?' maar: 'Hebben we een verhaal dat mensen herkennen als waar?' Daarbij staat de geloofwaardigheid van leiders op het spel: zijn leiders onderdeel van de oplossing of zijn ze onderdel van het probleem?

In de Vlamfase verschuift de rol van leiderschap van betekenis geven naar voorbeeldgedrag. Hier wordt zichtbaar of leiders zelf bereid zijn te veranderen. Mensen kijken in deze fase veel minder naar wat leiders zeggen dan naar wat zij doen. Worden nieuwe afspraken nageleefd? Worden oude patronen daadwerkelijk losgelaten? Krijgt nieuw gedrag ruimte? Juist in deze fase wordt leiderschap voortdurend getest. Niet in grote speeches, maar in honderden kleine keuzes en interacties.

In de Vuurfase verandert de rol van het leiderschap opnieuw. De verandering moet nu niet langer afhankelijk zijn van een leider, een projectteam of een programma. Leiderschap richt zich daarom steeds meer op het bewaken van de cultuur en het versterken van nieuwe patronen:

• Welke verhalen worden doorverteld?

• Welk gedrag wordt beloond?

• Wat vinden we hier inmiddels normaal?

De kunst is om de verandering niet vast te houden, maar haar onderdeel te laten worden van de identiteit van de organisatie. Pas dan wordt de verandering duurzaam. Maar de Vuurfase is ook het moment waarop leiders duidelijk maken welk gedrag inmiddels onderdeel is geworden van de nieuwe norm. Niet omdat afwijkende meningen niet welkom zijn, maar omdat een organisatie uiteindelijk niet kan functioneren wanneer alles voortdurend ter discussie blijft staan. Wie na alle gesprekken, uitleg en ondersteuning bewust blijft vasthouden aan gedrag dat de ontwikkeling tegenwerkt, komt vroeg of laat tegenover die nieuwe norm te staan. Ook dat is leiderschap.

De laatste fase van 'Vuur' is het moment waarop verandering ophoudt verandering te zijn. De nieuwe werkelijkheid wordt dan de oude werkelijkheid van morgen. Iedere B was in de overgang van A naar B ooit zelf een B, totdat zij zelf het vertrekpunt werd van de volgende.

Tot slot

Uiteindelijk blijft er altijd één verhaal over. Niet het verhaal in cijfers, maar het verhaal van wat de verandering heeft gevraagd. Wat er is verschoven, wat is behouden, wat hebben mensen onderweg geleerd. Als dat verhaal klopt, blijft het hangen in het collectieve geheugen van de organisatie. Dan wordt het onderdeel van haar identiteit.

En dan gebeurt er iets interessants. De volgende verandering wordt niet makkelijker, maar wel minder vreemd. De organisatie herkent wat er gebeurt. En juist daarin schuilt misschien wel de belangrijkste opbrengst van verandering: niet dat mensen leren veranderen, maar dat zij leren begrijpen hoe verandering werkt.

Rest nog een essentieel ritueel: het bedanken van de mensen die de verandering mogelijk hebben gemaakt. Dat ritueel etst zich in het collectieve geheugen van de organisatie en dat betaalt zich terug bij elke volgende verandering.

Bob Duynstee

Verder praten?

Meer weten? Neem contact op.