Fasering van de communicatie bij een veranderingsproces: vonk, vlam, vuur

Vanuit communicatie-perspectief komt de communicatie van een veranderingsproces neer op een campagne. Die verloopt grofweg in drie fases: begin, midden en eind, de klassieke verhaalstructuur. Die fases kennen elk ook weer een begin, midden en eind. En in de beginfase van het begin, zit het narrative-of-change met het waarom, wat en hoe van de verandering. Hoe faseer je een veranderingsproces?

Vonk

De vonk is het exclusieve verhaal van het leiderschap. Het is de introductie van het narrative-of-change. In dat narratief zit het waarom, het wat en het hoe van de verandering. Dat verhaal zal de leider met overtuigingskracht moeten brengen. Laten zien dat het hem/haar menens is. Dus geen abstract verhaal, maar een betrokken en liefst persoonlijk verhaal. De communicatiestijl is directief en expressief. Het leiderschap (en dus ook het verander-team) vertelt op die manier vooral over het waarom van de verandering. Doel: laten zien dat het leiderschap dit serieus neemt, dat er sprake is van urgentie en wat de aanleiding is. Ook op het wat en het hoe is gereflecteerd, maar daar nodig je medewerkers voor uit om daar verder over mee te denken. Vertel ook wat je gaat doen om de pijn van de mensen die door de verandering geraakt gaan worden, te verzachten.

Het verander-narratief

Nut en noodzaak staan in de vonk-fase centraal. Net als diagnose en prognose. Want als mensen je diagnose niet delen, zul je ze ook niet gauw meekrijgen in je visie. Belangrijkste targetgroup: de early adopters maar ook de mensen of afdelingen die door de verandering geraakt worden. In de aanloop naar het narrative-of-change heb je al verhalen rondom het waarom, wat en hoe diagonaal uit de organisatie opgehaald, geclusterd en geanalyseerd. Daar is je narrative-of-change op gebouwd. In de vonk-fase ga je daarmee door: wat is de feedback op het narratief? Wat betekent dat voor het verander-narratief?

De vonk is het exclusieve verhaal van het leiderschap. Dat is het waarom en begint met overtuigingskracht.

Vlam

De tweede fase is de vlam-fase. De communicatiestijl van het leiderschap/verander-team in deze fase is betrokken en coachend. Je werkt aan het creëren van de kritische massa. De targetgroup verschuift van early adopters naar early majority. De early adopters krijgen nu de rol van verander-ambassadeurs. Deze ambassadeurs brengen het verhaal van de verandering verder in de organisatie. Elke ambassadeur bouwt in zijn/haar omgeving op dezelfde manier als de leider dat doet aan een dominante coalitie (kritische massa) van verandering.

In de vlam-fase van de verandering stuit je op weerstand. Die kan twee vormen aannemen: een algemene vorm in de zin van belemmerende overtuigingen: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' En in meer specifieke zin waar mensen of afdelingen geraakt worden door de verandering: wat doe je dan voor mij/ons? De ambassadeurs gaan samen met communicatie de weerstand-verhalen analyseren en het conflict of de conflictstof inzichtelijk maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door te benoemen en goed te luisteren: wat is precies het monster? Wat is de angst? Welk verhaal ga je daar tegenover zetten? Je gaat dus niet alleen vertellen wat je niet wilt, maar vooral vertellen wat je wel wilt. Dat doe je ook door de quick wins te laten zien in je communicatie, hoe individuele medewerkers bepaalde moeilijkheden in het proces te boven zijn gekomen en hoe je om gaat met de mensen die het direct raakt. 

Vuur

In de derde fase, de vuur-fase, gaat het erom commitment te creëren onder de late majority. De dominante communicatiestijl is 'bemoedigend': laat het gebeuren, enthousiasmeer en complimenteer maar spreek notoire dwarsliggers ook in persoonlijke gesprekken aan. Bij commitment en eigenaarschap komt de energie uit de mensen zelf. De vlammetjes die door de leider en de ambassadeurs zijn aangeblazen, geven nu licht en warmte uit zichzelf. Het leiderschap c.q. het verander-team en de ambassadeurs hebben hun werk gedaan. Tenminste: zij zorgen er nu voor dat de verbeteringen ook echt geborgd worden en niet alsnog naar de achtergrond verdwijnen. Zet vooral de early adopters in om de late majority te inspireren. Die hebben daar inmiddels ervaring mee. De communicatie laat trots zien, de mooie resultaten die de verandering oplevert; met name ook voor individuele medewerkers. Ondertussen blijf je voorbeeldverhalen gebruiken in de communicatie over de verandering. Ook van de mensen die door de verandering direct zijn geraakt.

Blussen

Tegen de uitfasering van de verandering vertelt de leider hoe hij/zij de verandering beleefd heeft. De leider voegt zijn/haar hoofdstuk toe aan het verhaal over de afgelopen 10, 5 of 3 jaar. De communicatiestijl verraadt trots. En net als bij de kick-off zoek je ook voor dit moment echte aandacht. Maak er een happening van. Dat moment nestelt zich namelijk in het collectieve geheugen van de hele organisatie en dat helpt bij een volgend veranderingsproces: YES, WE CAN!