Hoe verhalen in organisaties de werkelijkheid organiseren

Leiderschap en samenwerking vormen al honderdduizenden jaren de organiserende principes van menselijke ontwikkeling. En zolang ze bestaan dus ook van organisaties. Maar precies die twee principes draaien uiteindelijk minder om informatie dan om gedeelde betekenis. Daarom kan het verschil tussen instrumentele communicatie en een narratieve benadering van communicatie bij vraagstukken rond verandering, cultuur en identiteit nauwelijks groter zijn.

Cognitiewetenschap, antropologie en narratieve psychologie laten zien dat het bij communicatie uiteindelijk niet om informatie gaat maar om gedeelde betekenis. Daarom zijn verhalen ook geen cosmetische verpakking van beleid, maar het mechanisme waarmee groepen richting, identiteit en samenhang organiseren. Dat zie je niet altijd direct terug in kwartaalcijfers of verandertrajecten, maar op langere termijn altijd. 

We reageren instinctief op verhalen.

Zelfs wanneer we weten dat we beïnvloed worden. Dat verschijnsel staat bekend als ‘narratieve transportatie’: tijdens een verhaal worden mensen tijdelijk ondergedompeld in een andere werkelijkheid. Daar drijven reclamecampagnes, Hollywoodfilms en verkiezingsretoriek op. En dan zijn we we opmerkelijk gevoelig voor beïnvloeding. Dat effect ontstaat nooit wanneer iemand ons naar een spreadsheet laat kijken. Integendeel. Dan werkt onze geest juist omgekeerd: klopt dit wel? Daar zul je bijvoorbeeld bij position papers rekening mee moeten houden.

Feit is dat onze identiteit grotendeels narratief georganiseerd lijkt.

Mensen ervaren hun leven niet als een verzameling feiten, maar als een verhaal met hoofdstukken, crises, verlies, keerpunten en toekomstverwachtingen. Volgens de narratieve psychologie geldt dat niet alleen voor onze identiteit, maar ook voor ons geheugen: we onthouden geen losse informatie, maar causale ketens:

• Wat gebeurde er?

• Wie deed wat?

• Waarom liep het mis?

• Wie redde de situatie?

• Wat betekent dit voor mij?

Juist dáárom kan psychologisch herstel soms samenhangen met het opnieuw betekenis geven aan ingrijpende ervaringen binnen een persoonlijk verhaal.

Precies daar begint het probleem van veel organisaties zonder een eigen verhaal.

De menselijke ontwikkeling lijkt volgens evolutionair psychologen en -antropologen in belangrijke mate te draaien om twee organiserende principes: leiderschap en samenwerking. Organisaties vormen daarvan misschien wel de meest ver doorontwikkelde menselijke manifestatie.

Organisaties zonder een gedeeld verhaal kunnen technisch nog enige tijd opereren, maar vroeg of laat wordt desoriëntatie zichtbaar. Dat komt omdat organisaties zonder expliciet verhaal uiteindelijk óók narratieven produceren. Alleen ontstaan die spontaan: in wandelgangen, media, overnamestrijd, reorganisaties of publieke crises.

Zodra een organisatie geen geloofwaardig verhaal meer over zichzelf weet te vertellen, ontstaat ruimte voor dat alternatieve verhaal. En dat is vaak cynischer, emotioneler en destructiever. Grote organisaties als ABN AMRO onder Rijkman Groenink hebben laten zien hoe snel er dan ruimte ontstaat voor dat andere verhaal.

En precies dáár wordt het interessant.

Want organisaties communiceren nog vaak alsof mensen primair rationele informatieverwerkers zijn. Strategieën worden uitgerold, cultuurprogramma’s gestart en kernwaarden geformuleerd. Vaak inhoudelijk correct. Soms zelfs briljant. Alleen: mensen zoeken uiteindelijk geen informatie alleen, maar een geloofwaardig verhaal dat appelleert aan hun ervaring van de werkelijkheid en waarin zij richting, samenhang en intentie herkennen:

• Waar gaan we heen?

• Waarom verandert dit?

• Waarom ontwikkelen we ons in deze richting?

• Wat bedreigt ons?

• Wie zijn “wij”?

• Wat is hier eigenlijk de bedoeling?

Dat zijn niet alleen managementvragen, maar vooral narratieve vragen en daarmee leiderschapsvragen.

En wat is storytelling dan?

Een film waarin je niet wordt meegezogen, herken je onmiddellijk. Een boek zonder geloofwaardige spanningsboog ook. Net als een geforceerd verhaal van een politicus. En wat dan te denken van een organisatieverhaal waarin woorden, gedrag en werkelijkheid niet meer samenvallen.

Waarom?

Omdat mensen evolutionair extreem gevoelig zijn geworden voor inconsistente verhalen. Dat is waarschijnlijk óók een overlevingsmechanisme. We scannen organisatie- en leiderschapsverhalen voortdurend op:

• Klopt dit met mijn eigen ervaring?

• Voelt dit verhaal geloofwaardig?

• Zit hier iets achter?

• Correspondeert dat verhaal met gedrag?

• Zit hier samenhang in?

• Vertrouw ik deze verteller?

Dat vermogen ontwikkelt zich vroeg.

Tussen het tweede en derde levensjaar beginnen kinderen al verhalen te vertellen en te begrijpen. Peuters blijken bovendien verrassend goed onderscheid te kunnen maken tussen fictie en werkelijkheid. Evolutionair roept dat een interessante vraag op: beschermt dat onderscheid ons tegen misleiding, of stelt het ons juist in staat anderen doelgericht te beïnvloeden?

Het maakt in elk geval dat je verhaal het vehikel moet zijn om stakeholders narratief te transporteren. Zonder transportatie kom je nergens. Althans: niet waar je wezen wil.

Chaos begrijpelijk maken door haar onder te brengen in een gedeelde betekenisstructuur.

Dat is wat mensen uiteindelijk proberen te doen: van kampvuren op de savanne 300.000 jaar geleden tot boardrooms en aandeelhoudersvergaderingen nu. De misvatting is dat storytelling daarvoor een communicatietechniek zou zijn. In werkelijkheid gaat het om iets fundamentelers: het menselijke vermogen om gezamenlijk richting, identiteit en samenhang te organiseren via verhalen.

Bob Duynstee

Wil je een Masterclass of een Lezing over dit onderwerp? Of wil je verder praten over een corporate story? Neem contact op.