Cultuur verslindt alleen een slechte strategie
Bijgewerkt op: 25 mei
In de antropologie is een cultuur niet goed of slecht. Ze ís er gewoon. In organisaties werkt dat niet zo. Daar moet cultuur toetsbaar zijn. De vraag is dan wel: welke cultuur precies?
‘Culture eats strategy for breakfast’. Die sterke observatie wordt toegeschreven aan de godfather van de managementgoeroes, Peter Drucker. De strekking is duidelijk: je kunt strategisch willen wat je wilt, als de cultuur niet meewerkt, gebeurt er niets.
Wijs!
Maar het is ook een blokkerende gedachte. Want wat dan? Geen strategie dan maar?
Dan is het zinvoller om eens wat dieper naar het fenomeen cultuur in organisaties te kijken.
Een organisatie is geen samenleving, maar een gericht verband van mensen die samen iets willen bereiken. Daar hebben organisaties een missie voor ontwikkeld, een strategie en een visie. Cultuur wordt pas interessant in relatie tot dat doel.
Maar niet alle cultuur in een organisatie is dan van dezelfde orde.
Allereerst is er wat mensen 'van huis uit' meenemen. Gewoonten, overtuigingen, vanzelfsprekendheden. Die bagage hang je bij binnenkomst niet aan de kapstok. En dat wil je ook niet. Ze zijn namelijk vaak precies de reden dat iemand er werkt.
Daarnaast is er de cultuur die de sector meebrengt. Overheid, professionele organisatie, corporate bedrijf, NGO, MKB; elk domein kent zijn eigen culturele karakter en logica die bepaalt wat normaal, professioneel en succesvol wordt gevonden. Daar moet een strategie zich toe verhouden. Punt is alleen dat deze sectorale cultuur veelal de reden is dat mensen in die sector zijn gaan werken. Dus daar zal de levensles van Drucker ook niet relevant voor zijn.
Maar daar houdt het ook niet op.
Want er is ook nog zoiets als de cultuur van organisaties binnen zo’n sector. Die zit niet in de sectorale logica, maar in de unieke cultuur van de organisatie zelf. In de manier waarop processen worden uitgevoerd, in de aansturing, in de manier waarop besluiten worden genomen, in de manier waarop mensen samenwerken en in patronen die zich herhalen.
Díe cultuur is zelden één geheel. Eerder een lappendeken van subculturen, routines en stilzwijgende afspraken.
Precies daar wordt het interessant.
Want op dat niveau is cultuur geen passief-neutraal gegeven meer, maar wordt cultuur een functie van de strategie. Niet iets waar je alleen maar 'rekening mee houdt', maar iets wat je actief evalueert: wat helpt ons hier vooruit? Wat houdt ons tegen?
Dat vraagt om een andere blik.
Niet: past de strategie bij de cultuur?
Maar: past de cultuur bij de strategie?
Op dat diepere organisatieniveau mag de leidende cultuur dus niet als een gegeven worden beschouwd, maar dient toetsbaar te zijn.
Cultiveren van wat bijdraagt aan de strategie is vervolgens minstens zo belangrijk als het gesprek met elkaar aangaan over wat er anders moet. Dat is precies wat ik doe met de 'Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling'.
Wil je meer weten over 1001-cultuuronderzoek? Neem gerust contact op.
Ik waardeerde de diepgang waarmee dit onderwerp wordt behandeld. Ik heb een paar nieuwe dingen geleerd die ik nog niet had overwogen. Ik vond dit artikel precies toen ik het nodig had. Dit artikel vormt een goede inleiding tot het behandelde onderwerp.