Cultuur verslindt alleen een slechte strategie

In de antropologie is een cultuur niet goed of slecht. Ze ís er gewoon. In organisaties werkt dat niet zo. Daar moet cultuur toetsbaar zijn. De vraag is dan wel: welke cultuur precies?

Cultuur & strategie; lang niet altijd een match made in heaven.

‘Culture eats strategy for breakfast’. Die sterke observatie wordt toegeschreven aan de godfather van de managementgoeroes, Peter Drucker. De strekking is duidelijk: je kunt strategisch willen wat je wilt, als de cultuur niet meewerkt, gebeurt er niets.

Wijs!

Maar het is ook een blokkerende gedachte. Want wat dan? Geen strategie dan maar?

Dan is het zinvoller om eens wat dieper naar het fenomeen cultuur in organisaties te kijken.

Een organisatie is geen samenleving, maar een gericht verband van mensen die samen iets willen bereiken. Daar hebben organisaties een missie voor ontwikkeld, een strategie en een visie. Cultuur wordt pas interessant in relatie tot dat doel.

Maar niet alle cultuur in een organisatie is dan van dezelfde orde.

Allereerst is er wat mensen 'van huis uit' meenemen. Gewoonten, overtuigingen, vanzelfsprekendheden. Die hang je bij binnenkomst niet aan de kapstok. En dat wil je ook niet. Ze zijn namelijk vaak precies de reden dat iemand er werkt.

Daarnaast is er de cultuur die de sector meebrengt. Overheid, professionele organisatie, corporate bedrijf, NGO, MKB; elk domein heeft zijn eigen culturele karakter en logica. Daar moet een strategie zich toe verhouden. Punt is alleen dat deze sectorale cultuur zó dominant is, dat alles in de organisatie zich hier prima toe verhoudt. Dus daar zal de levensles van Drucker ook niet relevant voor zijn.

Maar daar houdt het ook niet op.

Wat organisaties binnen zo’n sector van elkaar onderscheidt, zit niet in de sectorale logica, maar in de cultuur van de organisatie zelf. In de unieke uitvoering, in de unieke aansturing, in unieke patronen die zich herhalen. In wat wel en niet wordt gezegd. In wat normaal gevonden wordt en wat niet.

Díe cultuur is zelden één geheel. Eerder een lappendeken van subculturen, routines en stilzwijgende afspraken.

Precies daar wordt het interessant.

Want op dat niveau is cultuur geen passief-neutraal gegeven meer, maar wordt cultuur een functie van de strategie. Niet iets waar je alleen maar 'rekening mee houdt', maar iets wat je actief evalueert: wat helpt ons hier vooruit? Wat houdt ons tegen?

Dat vraagt om een andere blik.

Niet: past de strategie bij de cultuur?

Maar: past de cultuur bij de strategie?

Op dat diepere organisatieniveau mag de leidende cultuur dus niet als een gegeven worden beschouwd, maar dient toetsbaar te zijn.

Cultiveren van wat bijdraagt aan de strategie is vervolgens minstens zo belangrijk als het gesprek met elkaar aangaan over wat er anders moet. Dat is precies wat ik doe met de 'Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling'.

Bob Duynstee

Wil je meer weten over 1001-cultuuronderzoek? Neem gerust contact op.