Storytelling en cultuurverandering; een praktijkvoorbeeld

Of ik hem kon helpen met zijn verhaal om de cultuur in de organisatie te veranderen, vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En kon storytelling hem dan helpen om zijn verhaal te vertellen? Een verslag van een dialoog.

In hoeverre herkennen projectmanagers zich hier in de noodzaak om risico-bewuster te gaan werken? Is daar al onderzoek naar gedaan?

Deze benadering had de directeur duidelijk niet verwacht. Hij bleek een reeks concrete presentatie-tips te verwachten waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. En dus vroeg hij wat mijn vraag met storytelling te maken had.

Nou, je zou een beeld moeten willen hebben van de uitgangssituatie A om van daaruit de cultuur op het punt van risico-bewustzijn met storytelling, dus met een web aan verhalen te gaan veranderen naar de wens-situatie B. 

Verhalen zoals?

Verhalen over de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen organisatorische, technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving. 

En wat heb ik daar dan concreet aan?

Ik liet hem dit beeld zien:

Door die verhalen of micro-stories op te halen en te clusteren op sub-thema's rondom risico-beleving in je organisatie, ga je rode draden zien en patronen. Je kijkt niet alleen naar de verhalen die je kunt verwachten, maar ook naar de untold stories. 

De wat? vroeg hij op scherpe toon.

De untold stories.  Dat zijn belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het hier onder elkaar wel op'. 

Maar dat soort verhalen willen we hier nou juist niet meer horen.

Precies, maar daarvoor moet je wel eerst weten welke verhalen meedoen. 

En dan? 

Dan heb je een objectief beeld bij de uitgangssituatie A. Zelf heb je een beeld B bij waar het naartoe zou moeten en wanneer je daar wilt zijn. Wat wordt dan het narrative-of-change om van A naar B te komen?

Nou, vul die vraag zelf eens in?  

Je gaat de organisatie in om te vertellen wat je opgevallen is en wat je daar van vindt. Je laat zien dat het je ernst is door programmatisch te gaan werken aan risicobewustzijn. Vertel bijvoorbeeld dat je de organisatorische, administratieve, technische en juridische systemen laat doorlichten op blinde vlekken. Dat feedback- en evaluatieformulieren voortaan alleen nog maar gaan over risicobeheersing. Dat je een serie lezingen gaat organiseren waar experts hun licht laten schijnen over risicobeheersing. Dat je wil dat projectmanagers voorbeelden van risicobeheersing actief gaan delen in intervisie-sessies. Dat je in de sfeer van HR professionals wilt gaan belonen die goed met risico's om weten te gaan. Dat het thema terug zal komen in functioneringsgesprekken. Je definieert KPI's, aan de hand waarvan je de voortgang kunt meten. Bijvoorbeeld het aantal projecten waarbij zich geen of minimale overschrijdingen hebben voorgedaan.  Je spaart de beste quotes over risicobewustzijn voor een postercampagne zodat de hele organisatie een jaar lang dag in dag uit met het thema risicobewustzijn wordt geconfronteerd. En over al die initiatieven ga je met storytelling aan de gang volgens de cyclus die ik net liet zien. Net zo lang totdat het risicobewustzijn hier op orde is.

Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen. De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Aan zo'n programma ging hij mooi niet beginnen, zoveel was wel duidelijk. Bovendien zat hij absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had zelf een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk:

Hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen?

Nou ja, zo dus.

En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  De kosten bleken totaal out-of-control te zijn.