Narratieve elementen bij cultuurverandering

Veranderen is geen lineair proces van tekentafel naar uitvoering. Het volgt een herkenbaar patroon. Geen model dat je toepast, maar een structuur die zichtbaar wordt zodra er werkelijk iets verschuift. Waar dat patroon ontbreekt, ontbreekt de verandering zelf. Dan wordt er gecommuniceerd over een verandering die niet plaatsvindt.

De kern van corporate storytelling is de strijd. Zonder strijd kan er geen sprake zijn van ontwikkeling en als er geen ontwikkeling is, is er ook geen verhaal.

Geen model, maar een structuur

Elke cultuurverandering doorloopt dezelfde onderliggende fasen. Niet omdat organisaties dat zo ontwerpen, maar omdat verandering nu eenmaal zo werkt:

• Er is altijd iets dat begint te wringen.

• Er ontstaat weerstand.

• Er is frictie, verlies, onzekerheid.

• Er komt een kantelpunt.

• En pas daarna ontstaat iets nieuws.

Wie dat patroon niet herkent, ziet losse interventies. Wie het wel herkent, ziet waar de beweging stokt en waarom.

Waar dit vandaan komt

De narratieve theorie beschrijft wat we in de praktijk al zien. Mensen denken, voelen en handelen niet in losse feiten, maar in samenhang. In oorzaken en gevolgen, in spanningen en uitkomsten. In wat ergens op het spel staat.

Organisaties vormen daarop geen uitzondering.

Wat zichtbaar is in plannen, besluiten en cultuurprogramma’s is het resultaat van onderliggende betekenisgeving. Van verhalen die bepalen hoe mensen situaties interpreteren en hoe ze handelen. Maar daarmee is verhaal geen instrument. Het is de structuur waarin gedrag ontstaat.

Waarom dit ertoe doet

Zo bezien is elke verandering een narratieve interventie. Maar zo wordt het niet gezien. Veel verandertrajecten worden nog steeds lineair ingericht: analyse, plan, uitrol, communicatie. En als het niet werkt, ligt het blijkbaar aan die laatste stap. Maar daar zit het probleem niet.

Het probleem is dat de noodzakelijke fasen van verandering worden overgeslagen of afgevlakt. Weerstand wordt gedempt, verlies wordt niet benoemd, het kantelpunt blijft uit.

Wat overblijft is beweging zonder richting. Of preciezer: communicatie zonder effect.

De onderstroom: geen bijzaak, maar fase

In elke verandering komt er een moment waarop de onderstroom zichtbaar wordt; waar spanning zit, waar belangen botsen, waar oude patronen zich laten gelden.

Dat is geen verstoring van het proces. Dat is het proces. Wie die fase probeert te omzeilen, krijgt een ogenschijnlijk soepel traject. Maar wel een zonder echte verschuiving.

Verhaal-elementen bij verandering

Die structuur laat zich herkennen in een aantal terugkerende momenten. Niet als stappenplan, maar als signalen dat er iets gaande is.

1. Het begint met frictie

Er is iets dat niet meer werkt. Niet altijd luid, vaak sluimerend. Zolang die spanning niet scherp wordt gemaakt, blijft alles bij het oude.

2. Weerstand wordt zichtbaar

De eerste reactie is zelden beweging. Het oude verhaal houdt stand.

Weerstand is geen probleem dat opgelost moet worden, maar een teken dat er iets op het spel staat.

3. Posities komen onder druk

Belangen, rollen en zekerheden verschuiven. Hier wordt duidelijk wie iets te verliezen heeft én waarom verandering niet vanzelf gaat.

4. De onderstroom dient zich aan

Wat niet wordt uitgesproken, wordt zichtbaar in gedrag: cynisme, uitstel, schijnbewegingen. Niet als ruis, maar als signaal.

5. Het kantelpunt

Er ontstaat een moment waarop duidelijk wordt: gaan we door, of niet? Niet altijd zichtbaar, maar wel beslissend.

6. Nieuwe patronen ontstaan

Gedrag begint te verschuiven. Besluiten worden anders genomen. Niet omdat het moet, maar omdat het logisch begint te voelen: een nieuwe orde in de chaos.

7. Verankering

Wat eerst verandering was, wordt onderdeel van hoe de organisatie werkt. Totdat een volgende spanning zich aandient.

Geen schema voor communicatie

Dit is geen schema dat je in je communicatie verwerkt. Het is een referentie voor wat er feitelijk gebeurt. Het narrative of change volgt die beweging. Het verandert mee per fase, omdat de werkelijkheid verandert. Niet andersom.

Waar het op neerkomt

Het veranderverhaal is geen manier om verandering uit te leggen. Het is de manier waarop verandering zich voltrekt.

Wie dat ziet, weet wanneer communicatie zin heeft en wanneer niet.

Narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling

• Wat nodig is, is het inschakelen van communicatie aan het begin van het proces en niet aan het eind.

• Wat nodig is, is een gemeenschappelijk begrippenkader voor de verandering.

• Wat nodig is, is bewustwording van de narratieve structuur achter elke verandering.

• Wat nodig is, is een aansprekend narrative of change dat meebeweegt met het proces.

• Wat nodig is, is een onderliggende methodiek voor de communicatie bij verandering.

Bob Duynstee

Wil je een masterclass volgen over cultuurverandering in organisaties?

Wil je de communicatie rondom een concreet cultuurproces bespreken?

Wil je gewoon meer informatie ontvangen?