Narratieve elementen bij cultuurverandering

Veranderen is geen lineair proces van tekentafel naar resultaat. Het volgt een herkenbaar patroon. Geen model dat je toepast, maar een structuur die zichtbaar wordt zodra er werkelijk iets verschuift. Waar dat patroon ontbreekt, ontbreekt de verandering zelf. Dan wordt er gecommuniceerd over een verandering die niet plaatsvindt.

De kern van corporate storytelling is de frictie. Zonder frictie kan er geen sprake zijn van ontwikkeling en als er geen ontwikkeling is, is er ook geen verhaal.

Elke cultuurverandering doorloopt dezelfde onderliggende fasen. Niet omdat organisaties dat zo ontwerpen, maar omdat verandering nu eenmaal zo werkt:

• Er is altijd iets dat begint te wringen.

• Er ontstaat weerstand.

• Er is frictie, verlies, onzekerheid.

• Er komt een kantelpunt.

• En pas daarna ontstaat iets nieuws.

Wie dat patroon niet herkent, ziet losse interventies. Wie het wel herkent, ziet waar de beweging stokt en waarom.

De narratieve theorie beschrijft wat we in de praktijk al zien. Mensen denken, voelen en handelen niet in losse feiten, maar in samenhang. In oorzaken en gevolgen, in spanningen en uitkomsten. In wat ergens op het spel staat.

Organisaties vormen daarop geen uitzondering.

Wat zichtbaar is in plannen, besluiten en cultuurprogramma’s is het resultaat van onderliggende betekenisgeving. Van verhalen die bepalen hoe mensen situaties interpreteren en hoe ze handelen. In die zin is het verhaal geen instrument maar de structuur waarin gedrag ontstaat.

Dat maakt van elke verandering een narratieve interventie. Maar zo wordt het niet gezien. Veel verandertrajecten worden nog steeds lineair ingericht: analyse, plan, uitrol, communicatie. En als het niet werkt, ligt het blijkbaar aan die laatste stap. Maar daar zit het probleem niet.

Het probleem is dat de verandering niet wordt verankerd in de ontwikkeling en dat binnen de verandering noodzakelijke fases worden overgeslagen of afgevlakt: weerstand wordt gedempt, verlies wordt niet benoemd, het kantelpunt blijft uit. Wat overblijft is beweging zonder richting. Of preciezer: communicatie zonder effect.

Maar geluiden uit de onderstroom zijn geen verstoring van het proces. Dat is het proces. Wie die fase probeert te omzeilen, krijgt een ogenschijnlijk soepel traject. Maar wel een zonder echte verschuiving.

Het echte verhaal van de verandering is een structuurverhaal dat zich laat herkennen in een aantal terugkerende momenten. Niet als stappenplan, maar als signalen dat er iets gaande is.

1. Het begint met frictie

Er is iets dat niet meer werkt. Niet altijd luid, vaak sluimerend. Zolang die spanning niet scherp wordt gemaakt, blijft alles bij het oude.

2. Weerstand wordt zichtbaar

De eerste reactie is zelden beweging. Het oude verhaal houdt stand. Weerstand is geen probleem dat opgelost moet worden, maar een teken dat er iets op het spel staat.

3. Posities komen onder druk

Belangen, rollen en zekerheden verschuiven. Hier wordt duidelijk wie iets te verliezen heeft én waarom verandering niet vanzelf gaat.

4. De onderstroom dient zich aan

Wat niet wordt uitgesproken, wordt zichtbaar in gedrag: cynisme, uitstel, schijnbewegingen. Niet als ruis, maar als signaal.

5. Het kantelpunt

Er ontstaat een moment waarop duidelijk wordt: gaan we door, of niet? Niet altijd zichtbaar, maar wel beslissend.

6. Nieuwe patronen ontstaan

Gedrag begint te verschuiven. Besluiten worden anders genomen. Niet omdat het moet, maar omdat het logisch begint te voelen: een nieuwe orde in de chaos.

7. Verankering

Wat eerst verandering was, wordt onderdeel van hoe de organisatie werkt. Totdat een volgende spanning zich aandient. Die structuur is geen schema dat je in je communicatie verwerkt. Het is de manier waarop verandering zich voltrekt.

Bob Duynstee

Wil je een masterclass volgen over cultuurverandering in organisaties?

Wil je de communicatie rondom een concreet cultuurproces bespreken?

Wil je gewoon meer informatie ontvangen?