Een narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling

Als een veranderingsproces weer eens is mislukt, hoor je achteraf vaak: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Logisch, veranderen ís communiceren. Maar misschien wordt het eens tijd om wat beter te kijken naar de de communicatie bij verandering. En precies dát is wat de 'Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling' doet; die geeft de communicatie bij verandering structuur én methodiek. In deze blog de basis met het Grote Wiel en het Kleine Wiel.

Op de drempel van het onbekende. Onder elk veranderingsproces ligt een tijdloos en universeel patroon. Herken je dat patroon niet, dan kan er ook geen sprake zijn van echte verandering.

Als achteraf communicatie zo vaak wordt aangevoerd als verklaring waarom een veranderingsproces weer eens is mislukt, zou het misschien de moeite lonen om vóóraf eens wat beter te kijken naar de rol van communicatie bij verandering: hoe en in welk stadium wordt communicatie bij het proces betrokken? Precies dáár is de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling voor bedoeld. Eerst maar even de aandachtspunten die voor deze methodiek voorwaardelijk zijn.

Waarom lopen veranderingsprocessen zo vaak mis?

Dat verandering zo vaak mislukt, kent vele oorzaken die in the end overigens allemaal (behalve nummer 1 hieronder) op hetzelfde neerkomen: gebrekkige communicatie. Teveel top-down, geen gedeeld verhaal, weerstand vanuit de informele cultuur, geen eigenaarschap... dat is allemaal te reduceren tot communiceren.

Hieronder vijf aandachtspunten waar je je bij de toepassing van de methodiek bewust van moet zijn:

1. Denken dat je de uitzondering op de regel bent

Verandertrajecten beginnen in 7 van de 10 gevallen met een denkfout. Terwijl het proces bij 7 op de 10 organisaties mislukt, denken 7 op de 10 organisaties aan het begin dat het bij hen wél gaat lukken. De vraag moet echter zijn: wat zijn hier de valkuilen dat het ons óók niet gaat lukken? En hoe zorgen we er dan voor dat het hier tóch gaat lukken? Het niet-stellen en beantwoorden van die vraag is al een verklaring waarom verandering in 7 van de 10 gevallen mislukt.

2. Er is geen gedeeld begrippenkader

Het narrative of change over het 'waarom' van de verandering, inclusief de urgentie en het belang, zit vanwege de definitiemacht in de bestuurskamer vaak vol terminologie waar mensen in de organisatie geen of hele andere beelden bij hebben. En als je het niet eens bent over de woorden en de beelden, ben je het ook niet eens over de richting.

3. Communicatie wordt te laat aangehaakt

Veranderen is communiceren. Toch wordt communicatie als afdeling pas aangehaakt als het verhaal voor de verandering al af is. Dan zitten de aannames over het waarom, wat en hoe van de verandering al ingebakken in het narrative of change en wordt communicatie vanaf het begin al ongeloofwaardig.

4. Communicatie krijgt de verkeerde rol

De rol van communicatie wordt (ook vanwege 3) vaak beperkt tot bereik en middelen. Terwijl juist inhoudelijke betrokkenheid vanaf het begin nodig is: duiding, narratief, woorden, beelden, betekenis.

5. De organisatie behandelt verandering als een rationeel proces

Veel verandertrajecten gaan ervan uit dat mensen veranderen zodra de analyse klopt. Maar weerstand gaat zelden alleen over inhoud. Onder rationele argumenten liggen vaak emoties als verlies van status, zekerheid, invloed of herkenning. Zolang die onderlaag niet zichtbaar wordt gemaakt, blijft verandering steken in analyse en planning, terwijl het echte proces ergens anders plaatsvindt.

Het Grote Wiel – de structuur

De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling is gebaseerd op het feit dat elke wezenlijke verandering volgens eenzelfde grondpatroon verloopt. Niet omdat organisaties zo werken, maar omdat het menselijk brein zo werkt. Dat is -en zelf ben ik ook een scepticus- wetenschappelijk bewezen.

De fases van verandering:

• De roep tot verandering: er klopt iets niet meer

• De weigering: dit gaat hier niet werken

• De eerste stappen in het onbekende: we proberen iets, maar niemand weet of het gaat werken

• De confrontatie met de schaduw: weerstand, gedoe, belangen, angst

• De helper en de inzichten: iemand zegt wat er echt speelt en dat schuurt

• De terugkeer met de beloning: het werkt, maar anders dan gedacht en niet voor iedereen

Deze 'grammatica' van verandering zit diep verankerd in ons collectieve onbewuste. We zien het terug in literatuur, films, sprookjes, reclames, mythen, sagen en dus ook op plekken waar mensen werken: in organisaties. In deze methodiek heet dit onderliggende patroon 'Het Grote Wiel'.

Het in grote groepen plotten van de verandering op het Grote Wiel is niet alleen enorm inspirerend, maar maakt ook dat de organisatie een gemeenschappelijk begrippenkader en verander-vocabulaire ontwikkelt voor de verandering.

De Reis van de Held bereikt ons via Carl Gustav Jung, Joseph Campbell en Christopher Vogler. Daar gaat mijn Masterclass en mijn lezing over. Het gezamenlijk plotten van de verandering op het Grote Wiel geeft niet alleen inspiratie en procesinzicht, maar op die manier ontwikkel je ook samen een verander-vocabulaire.

Het Kleine Wiel - de methodiek

Structuur alleen is echter niet genoeg. Verandering slaagt pas als die aansluit op wat mensen daadwerkelijk ervaren. Met het 'Kleine Wiel' wordt het Grote Wiel operationeel gemaakt doordat het als een tandrad de structuur van het Grote Wiel in beweging zet. Het 'Kleine Wiel' is de machinekamer van de methodiek.

Hiermee breng je feedback uit de organisatie in kaart en verbindt die met de richting van de verandering. Hier wordt het concreet. Doel is om in een cyclisch proces antwoord te formuleren op de dynamiek van het veranderproces en daar het narrative of change per fase van de verandering (Vonk, Vlam, Vuur) op aan te passen.

Door gesprekken kom je heel dicht op de belevings- en ervaringswereld van de mensen op de plekken waar de verandering daadwerkelijk moet plaatsvinden. Het analyseren van die gesprekken op patronen en het plaatsen van narratieve interventies op basis van een bijgesteld narrative of change is de manier waarop je verandering vormgeeft.

De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling in één beeld. Het Kleine Wiel in het centrum genereert de microbewegingen; het Grote Wiel in het midden vertaalt die naar betekenisvolle patronen; en het Faseringswiel aan de buitenkant maakt zichtbaar waar de organisatie zich in dat patroon bevindt. Kun je zien waar dat buitenste wiel niet helemaal goed staat?

https://www.youtube.com/watch?v=nvplFuGb5po

Zoals een Spirograaf met kleine tandwielen complexe patronen zichtbaar maakt, zo maakt de Narratieve Methodiek patronen zichtbaar die ontstaan uit honderden kleine bewegingen in de organisatie. Dit laat precies zien dat kleine, lokale bewegingen uiteindelijk een groter patroon zichtbaar maken. En dat het patroon niet lineair ontstaat, maar cyclisch, iteratief en accumulatief. Precies zoals cultuurverandering werkt.

De voordelen van de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling

1. Eigenaarschap in de organisatie zelf

De methodiek is zo opgezet dat een organisatie er zelf mee aan de slag kan. Je bent niet afhankelijk van een externe adviseur die het proces 'trekt'. Dat dwingt tot intern eigenaarschap: de verandering wordt niet gebracht, maar ontwikkeld.

2. Ontwikkeling van een gemeenschappelijke taal

Door het plotten van de verandering op het Grote Wiel ontstaat er een gedeeld procesinzicht en een gemeenschappelijk vocabulaire voor verandering. Niet abstract, maar concreet: mensen begrijpen waar ze zitten in het proces, wat er speelt en wat er nodig is. Dat voorkomt dat iedereen zijn eigen verhaal blijft vertellen.

3. Continu inzicht in het proces

Het herhaald plotten van de verandering volgens de fasering Vonk, Vlam, Vuur maakt het proces zichtbaar en bespreekbaar. Je kijkt niet achteraf terug, maar volgt de ontwikkeling in real time. Daardoor wordt bijsturen een integraal onderdeel van het proces, geen correctie achteraf.

4. Direct toepasbare praktijk via het Kleine Wiel

De methodiek van micro-stories ophalen, analyseren en vertalen naar interventies is eenvoudig aan te leren en direct toepasbaar. Organisaties kunnen hier zelfstandig mee werken. Dat maakt het proces schaalbaar en levend in de organisatie zelf.

5. Concrete en overdraagbare structuur

De methodiek is uitgewerkt in een praktisch draaiboek met heldere stappen, een duidelijke procesarchitectuur, rollen, interventies, praktische tips en beslismomenten. Dat biedt houvast zonder het proces dicht te timmeren. Het geeft 'communicatie' op een vanzelfsprekende manier een centrale positie in het proces.

6. Door de weerstand heen, niet eromheen

Waar veel verandertrajecten vastlopen op weerstand, maakt deze methodiek die weerstand expliciet onderdeel van het proces. Niet als probleem, maar als informatie. Door de structuur van het Grote Wiel in combinatie met de micro-stories en patronen uit het Kleine Wiel wordt zichtbaar waar wanneer wat schuurt; en juist daar wordt de verandering scherper.

7. Communicatie is het proces

In veel verandertrajecten komt communicatie te laat en te beperkt in beeld. Deze methodiek draait dat om. Communicatie is geen afdeling of een combinatie van middelen, maar de manier waarop het proces zich ontwikkelt.

In de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling is de communicatie het proces geworden.

Bob Duynstee

Geïnteresseerd in de methodiek? Interesse in een Masterclass of workshop over de methodiek? Neem contact op.