Een narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling

Bob Duynstee
2 mei
6 minuten om te lezen

Bijgewerkt op: 4 dagen geleden

Als een veranderingsproces weer eens is mislukt, hoor je achteraf vaak: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Logisch, veranderen ís communiceren. Maar misschien wordt het eens tijd om wat beter te kijken naar de communicatie bij verandering. En precies dát is wat deze methodiek doet; die maakt verandering mogelijk door systeemwereld en leefwereld, bovenstroom en onderstroom met elkaar in gesprek te brengen. Zo wordt verandering ontwikkeling.

*Op de drempel van het onbekende. Onder elk veranderingsproces ligt een tijdloos en universeel patroon. Herken je dat patroon niet, dan kan er ook geen sprake zijn van echte verandering.*

Verandering is de botsing tussen twee werkelijkheden. In de bovenstroom wordt in termen van de systeemwereld gesproken over strategie, markten, processen, plannen, risico's en resultaten. Dat is de wereld van de inhoud. De wereld van formele communicatie, besluitvorming en bedrijfskundige afwegingen.

In de onderstroom wordt dezelfde verandering ook doorgerekend, maar in andere valuta. Daar gaat het over vragen als:

Wat betekent dit voor mijn werk?
Wat betekent dit voor mijn positie?
Welke invloed verlies ik?
Welke zekerheden raak ik kwijt?
Moet ik erkennen dat ik jarenlang op de verkeerde dingen heb gestuurd?
Wil ik mijn reputatie eigenlijk wel verbinden aan deze verandering?

Die vragen zijn psychologisch volkomen normaal, maar moeilijk in te passen in de sociale dynamiek van de organisatie. Niet omdat mensen oneerlijk zijn. Maar omdat de logica van de organisatie vraagt dat argumenten worden geformuleerd vanuit het collectieve belang. Een organisatie is immers een gezamenlijk streven naar een gemeenschappelijk doel.

Het gaat over het feit dat de sociale bovenstroom en de psychologische onderstroom onvoldoende met elkaar in gesprek zijn gebracht. Dat het veranderverhaal alleen is opgebouwd uit woorden en beelden uit de systeemwereld in plaats van óók uit de leefwereld. Dát is de communicatie die leiders, managers en adviseurs zouden moeten bedoelen als ze zeggen: 'Veranderen is communiceren.'

Deze methodiek probeert de bovenstroom en onderstroom niet rechtstreeks met elkaar in gesprek te brengen, maar maakt de verandering zelf onderwerp van gesprek en laat beide perspectieven terugkomen in dat gesprek. Door gezamenlijk betekenis te geven aan de ontwikkeling, ontstaat meer inzicht in de verschillende perspectieven, belangen, zorgen en verwachtingen die daarbij een rol spelen.

Want het kan niet zo zijn dat ontwikkeling zo vanzelfsprekend is en verandering zo vaak een modderig proces. Ontwikkeling is in de methodiek onbewust verandering en verandering is bewuste ontwikkeling. Eigenlijk is verandering niks anders dan versnelde ontwikkeling. Dat is de centrale gedachte achter deze methodiek.

Grondpatroon

De methodiek is gebaseerd op het feit dat elke wezenlijke verandering volgens eenzelfde grondpatroon verloopt. Niet omdat organisaties zo werken, maar omdat het menselijk brein zo werkt. Daar is overvloedig wetenschappelijk bewijs voor.

Samengevat zien de fases van verandering er grosso modo zo uit:

De roep tot verandering: er klopt iets niet meer
De weigering: dit gaat hier niet werken
De eerste stappen in het onbekende: we proberen iets, maar niemand weet of het gaat werken
De helper en de inzichten: iemand zegt wat er echt speelt
De confrontatie met de schaduw: weerstand, gedoe, belangen, angst
De strijd: de organisatie moet kiezen tussen het vertrouwde verleden en een onzekere toekomst
De terugkeer met de beloning: het werkt, maar anders dan gedacht en niet voor iedereen

Het Grote Wiel – de structuur

Deze 'grammatica' van verandering zit diep verankerd in ons collectieve onbewuste. We zien het terug in literatuur, films, sprookjes, reclames, mythen, sagen en dus ook op plekken waar mensen samenwerken: in organisaties. In de methodiek heet dit onderliggende patroon 'het Grote Wiel'.

Het samen plotten van de verandering op het Grote Wiel is niet alleen enorm inspirerend, maar maakt ook dat de organisatie een gemeenschappelijk begrippenkader, een gedeeld procesinzicht en verander-vocabulaire ontwikkelt.

De Reis van de Held is niets minder dan de grammatica van verandering. In de praktijkgids (playbook) wordt het model uitgelegd en toegelicht: hoe gebruik je de methode, wat doe je in elke fase, welke interventies zijn aangewezen? In de praktijkgids worden de twaalf stadia vertaald naar concrete situaties in organisaties, met do's en dont's, valkuilen, inclusief werkvormen, rollen en reflectievragen. Daarmee is de methodiek direct toepasbaar voor organisaties.

Het cruciale inzicht zit in de essentie van het 'Grote Wiel' en die is: transformatie. De hoofdpersoon transformeert in de held door het verschil in context tussen de bovenwereld en de onderwereld. Van bovenaf denk je misschien dat het om een platte cirkel gaat, maar in werkelijkheid gaat het om een driedimensionale spiraal waarbij de persoon die ooit vertrok, niet meer dezelfde is als de persoon die terugkeert. Hij is getransformeerd of 'veranderd'. De crux is de weerstand en de strijd in de onderwereld; die maken het verschil tussen verandering en ontwikkeling.

Het Kleine Wiel - de methodiek

Structuur alleen is echter niet genoeg. Verandering slaagt pas als die aansluit op wat mensen daadwerkelijk ervaren. Met het 'Kleine Wiel' wordt het Grote Wiel operationeel gemaakt doordat het als een tandrad de structuur van het Grote Wiel in beweging zet.

Het 'Kleine Wiel' is de machinekamer van de methodiek. Hiermee wordt feedback uit de organisatie opgehaald, geduid en verbonden met de richting van de verandering. Hier wordt het concreet. Doel is om in een cyclisch proces antwoord te formuleren op de dynamiek van het veranderproces en daar het narrative of change per fase (Vonk, Vlam, Vuur) van de verandering op aan te passen.

Het 'Kleine Wiel' van verandering in beeld. Door gesprekken kom je heel dicht op de belevings- en ervaringswereld van de mensen op de plekken waar de verandering daadwerkelijk moet plaatsvinden. Het analyseren van die gesprekken op patronen en het plaatsen van narratieve interventies op basis van een bijgesteld narrative of change is de manier waarop je verandering gaandeweg het proces vormgeeft.

In een model ziet het er allemaal heerlijk overzichtelijk uit. In de praktijk is dit een asymmetrisch, modderig en discontinu proces: binnen teams, afdelingen en groepen zitten individuen in verschillende fases van het proces.

De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling in één beeld. Het 'Kleine Wiel' in het centrum genereert de microbewegingen; het 'Grote Wiel' in het midden vertaalt die naar betekenisvolle patronen voor zowel de organisatie als voor elk individu in de organisatie. Het Faseringswiel aan de buitenkant maakt zichtbaar waar de organisatie zich in dat patroon bevindt.

Het vijfde wiel aan de wagen. Zoals een Spirograaf met kleine tandwielen complexe patronen zichtbaar maakt, zo maakt de Narratieve Methodiek patronen zichtbaar die ontstaan uit honderden kleine bewegingen in de organisatie. Dit laat precies zien dat kleine, lokale bewegingen uiteindelijk een groter patroon zichtbaar maken. En dat het patroon niet lineair ontstaat, maar cyclisch, iteratief en accumulatief. Precies zoals cultuurverandering werkt.

Combineren met Lean en Six Sigma

De methodiek vormt de ontbrekende menselijke laag onder Lean en Six Sigma: waar procesmethodieken vooral sturen op efficiëntie, structuur en meetbaarheid, maakt deze aanpak zichtbaar hoe mensen verandering ervaren, interpreteren en uiteindelijk wel of niet gaan dragen. In de praktijk kunnen beide benaderingen direct met elkaar worden verbonden: Lean en Six Sigma helpen organisaties processen verbeteren, verspillingen reduceren en prestaties verhogen, terwijl onze methodiek zichtbaar maakt waar teams emotioneel, cultureel en gedragsmatig vastlopen in die verandering. Daardoor ontstaat niet alleen inzicht in wát er moet veranderen, maar ook in waarom veranderingen vertragen, weerstand oproepen of juist momentum krijgen.

De 10 voordelen van de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling

De methodiek is zo opgezet dat een organisatie er zelf mee aan de slag kan.
De methodiek helpt gebruikers bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke verandertaal en een gedeeld procesinzicht.
De methodiek biedt real time inzicht in het proces, waardoor bijsturen een integraal onderdeel van de verandering wordt.
De cyclus van het ophalen, analyseren en vertalen van feedback naar interventies is eenvoudig aan te leren en direct toepasbaar.
De methodiek maakt weerstand expliciet onderdeel van het proces, in plaats van iets waar organisaties omheen proberen te werken.
De methodiek benadert verandering als ontwikkeling en zet de verandering af tegen de continuïteit: wat verandert er terwijl de organisatie hetzelfde blijft?
De methodiek zet de verandering tegen de grotere ontwikkelingslijn van verleden, heden en toekomst.
De methodiek positioneert communicatie niet als sluitpost, maar als centraal onderdeel van verandering.
De methodiek is complementair aan procesmethodieken als Lean en Six Sigma en maakt zichtbaar hoe mensen betekenis geven aan verandering.
De methodiek is uitgewerkt in een praktijkgids (playbook) met heldere stappen, rollen en interventies.