Een Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling
- Bob Duynstee
- 2 dagen geleden
- 4 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 9 uur geleden
De kans dat een veranderingsproces mislukt, is vele malen groter dan dat het lukt. Toch blijven organisaties doen alsof het proces beheersbaar is. Achteraf hoor je dan vaak: 'We hadden het beter moeten communiceren.' Logisch, veranderen ís communiceren. Maar fair is het niet. Het probleem is dat de structuur en de methodiek ontbreekt waarin verandering kan landen. De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling geeft die structuur en methodiek wel.
Als achteraf communicatie zo vaak wordt aangevoerd als verklaring waarom een veranderingsproces weer eens is mislukt, zou het misschien de moeite lonen om vóóraf eens wat beter te kijken naar de rol van communicatie bij verandering: hoe en in welk stadium wordt communicatie bij het proces betrokken? Precies dáár is de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling voor bedoeld.
Waarom lopen veranderingsprocessen zo vaak mis?
Dat verandering zo vaak mislukt, kent vele oorzaken. Ik noem er vier die niet of nauwelijks worden benoemd:
1. Denken dat je de uitzondering op de regel bent
Verandertrajecten beginnen vaak met een denkfout. Terwijl het proces bij 7 op de 10 organisaties mislukt, denken 7 op de 10 organisaties aan het begin dat het bij hen wél gaat lukken. De relevantere vraag zou echter moeten zijn: wat zijn hier de valkuilen dat het ons óók niet gaat lukken? Het niet-stellen van die vraag is al een verklaring waarom verandering zo vaak mislukt.
2. Er is geen gedeeld begrippenkader
Het narrative of change over het 'waarom' van de verandering zit vaak vol abstracte termen waar iedereen iets anders onder verstaat. En als je het niet eens bent over de woorden, ben je het ook niet eens over de richting.
3. Communicatie wordt te laat aangehaakt
Veranderen is communiceren. Toch wordt communicatie pas aangehaakt als het verhaal al af is. Dan zitten de aannames over het waarom, wat en hoe van de verandering al ingebakken in het narrative of change en wordt communicatie vanaf het begin al ongeloofwaardig.
4. Communicatie krijgt de verkeerde rol
De rol van communicatie wordt (ook vanwege 3) vaak beperkt tot bereik en middelen. Terwijl juist inhoudelijke betrokkenheid vanaf het begin nodig is: duiding, narratief, woorden, beelden, betekenis.
Het Grote Wiel – de structuur
De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling is gebaseerd op de wetenschap dat de menselijke geest voortdurend verhalen vlecht uit de flarden die we meemaken, horen, zien en lezen. Zo maken we ook verhalen over de organisatie waar we werken.
In die zin is elke verandering een narratieve interventie.
De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling onderkent dat. De methodiek onderkent ook dat elke verandering volgens eenzelfde grondpatroon verloopt. Niet omdat organisaties zo werken, maar omdat het menselijk brein zo werkt.
De fases van verandering:
De roep tot verandering: er klopt iets niet meer
De weigering: dit gaat hier niet werken
De eerste stappen in het onbekende: we proberen iets, maar niemand weet of het gaat werken
De confrontatie met de schaduw: weerstand, gedoe, belangen, angst
De helper en de inzichten: iemand zegt wat er echt speelt en dat schuurt
De terugkeer met de beloning: het werkt, maar anders dan gedacht en niet voor iedereen
Dit patroon zit diep verankerd in ons denken. In verhalen, films, mythen en dus ook op plekken waar mensen werken: in organisaties. In de Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling heet dit onderliggende patroon 'Het Grote Wiel'.
Het Kleine Wiel - de methodiek
Structuur alleen is echter niet genoeg. Verandering slaagt pas als die aansluit op wat mensen daadwerkelijk ervaren. Om op dat punt de vinger aan de pols te hebben, kent het model een methodiek die als een tandrad de structuur van het Grote Wiel in beweging zet. Dit tandrad heet in de methodiek 'Het Kleine Wiel'.
Dit wiel brengt de verhalen (feedback) uit de organisatie in kaart en verbindt die met de richting van de verandering. Hier wordt het concreet. Het kleine wiel werkt cyclisch, in vier stappen:
1. Micro-stories verzamelen
Anonieme gesprekken
Dicht op de praktijk
Inclusief de 'Schaduw' of de untold stories
Doel: een waarheidsgetrouw beeld van hoe het veranderingsproces (waarom, wat en hoe) in de organisatie wordt ervaren.
2. Patronen herkennen
Verhalen clusteren
Spanningsvelden blootleggen
Waarden en metaforen duiden
Doel: weten wat hier werkelijk speelt.
3. Narrative of change aanscherpen
Het verhaal uit de bestuurskamer bijstellen
Begrippen en taal afstemmen
Richting behouden, maar beter laten landen
Doel: een scherpe analyse van wat er speelt en hoe het verder moet.
4. Interventies en gedrag
Beleid en communicatie implementeren
Gedrag en leiderschap verbinden aan het verhaal
Rituelen en symboliek inzetten
Doel: antwoord formuleren op de dynamiek tussen individu vs. systeem, creativiteit vs. ordening, autonomie vs. beheersing. Dit gebeurt in de eerste fase door een klankbordgroep en vervolgens door zogeheten tamtam-groepen die de verandering als een virus door de organisatie verspreiden. Zie daarvoor: Vonk, vlam, vuur; de fases van verandering.
Hoe de methodiek werkt
Deze methodiek gaat niet over 'verhalen vertellen', maar over het combineren van:
Wat er wordt gezegd;
Met wat er wordt ervaren;
En wat er daadwerkelijk gebeurt.
Wat deze methodiek doet
De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling:
Maakt zichtbaar wat er echt speelt
Dwingt taal en werkelijkheid bij elkaar
Voorkomt dat communicatie een façade wordt
Tot slot
De Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling verandert een organisatie niet met een silver bullet verhaal. De methodiek verandert het verhaal over de verandering dat mensen zichzelf en elkaar vertellen. Want zolang dat verhaal niet verandert, verandert er niets; hoe goed het plan ook is.
Voor de fases van verandering, zie: Vonk, vlam, vuur, de fases van verandering.
Wil je meer weten over deze aanpak? Wil je een Masterclass over dit onderwerp? Neem contact op.
Opmerkingen