Het verhaal achter succesvolle verandering

Iedere verandering begint met iets dat schuurt, botst, kraakt of maar door blijft etteren. De neiging om dan direct naar oplossingen te grijpen is vaak sterker dan de wil om te begrijpen. Terwijl je pas kunt veranderen als je weet welk verhaal je op dit moment gevangenhoudt en welk verhaal je zou moeten gaan vertellen. In deze blog zeven verhaal-elementen die een verandering kunnen maken of breken.

Verhalen structureren de werkelijkheid. Je kunt pas veranderen als je weet welk verhaal je op dit moment gevangen houdt en welk verhaal je dan moet vertellen.

Verhalen zijn in essentie geen verfraaiing van beleid maar structureren de werkelijkheid zoals wij die ervaren. Niet alleen begrijpen we de wereld om ons heen op een narratieve manier, maar met ons handelen en nalaten vertellen we ook een verhaal. Althans: dat kun je zo zien en door het zo te zien, krijg je een beter zicht op het verhaal van de verandering. In die zin vormen verhalen het raamwerk waarin mensen betekenis geven aan wat ze meemaken, doen of nalaten.

1. Een verhaal in gedeelde woorden

Dat vraagt om te beginnen om afstemming in woorden en beelden, want de werkelijkheidsbeleving van iemand uit de bestuurskamer is echt een heel andere dan die van iemand in de uitvoering. Belangrijkste punt voor het verhaal is het 'waarom', inclusief de urgentie en het belang van de verandering. Dat zijn cruciale grootheden bij elke verandering. Pas als je het eens bent over het verhaal, kun je het ook eens worden over de verandering. Daarom draait het bij verandertrajecten ook niet om ‘méér communicatie’, maar om betere narratieve afstemming. Een duidelijke focus op het waarom, het belang en de urgentie in gedeelde woorden is het eerste element voor succesvolle verandering.

'Pas als je het eens bent over het verhaal, kun je het ook eens worden over de verandering'

2. Winnaars en verliezers

Wil je zicht krijgen op het verhaal dat je nu vertelt en op het verhaal dat je zult moeten vertellen, kijk dan bijvoorbeeld eens wie er nu baat heeft bij het systeem zoals het nu is en wie daar in jouw visie baat bij zou moeten hebben als het is zoals het zou moeten zijn. Dat klinkt hard, maar het is simpelweg hoe systemen bewegen. Een nieuwe structuur geeft sommige functies meer ruimte en andere minder. Nieuwe processen maken bepaalde expertise waardevoller en drukken andere naar de marge. Wie een verandering ontwerpt zonder dat spanningsveld te benoemen, creëert vanzelf weerstand in de onderstroom. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat ze feilloos aanvoelen als een koerswijziging hun positie raakt. Een goed narratief maakt die realiteit niet mooier, maar bespreekbaar — en daarmee hanteerbaar.

3. Collectieve herinnering

Met een verandering intervenieer je in de collectieve verbeelding van een organisatie. Organisaties hebben een collectief geheugen, dat vaak sterker is dan hun formele archief. Een mislukte reorganisatie van tien jaar geleden kan vandaag nog de toon bepalen: wantrouwen, cynisme, het gevoel “dit hebben we al eens gehoord”. Veranderverhalen die dat geheugen negeren, lopen vast voordat ze zijn begonnen. Een volwassen narratief erkent de littekens én de successen van eerdere trajecten, omdat mensen pas vooruit durven kijken als het verleden eerst is ingekaderd.

4. Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering begint niet bij visie, maar bij zelfkennis: waar sta ik in dit systeem, welke rol speel ik in het huidige verhaal, en welke positie heb ik nodig om het nieuwe verhaal geloofwaardig te kunnen vertellen? Pas als die vragen helder zijn, krijgt leiderschap werkelijk veranderkracht. En dus kijk je voor succesvolle verandering ook goed naar de positie van de leider: staat hij of zij op de juiste plek in de systematiek van de organisatie? De leider is namelijk altijd onderdeel van het verhaal dat hij probeert te veranderen. Zijn positie – formeel en informeel – bepaalt hoeveel narratieve ruimte hij heeft. Een leider in de beginfase van zijn mandaat kan nog richting geven; een leider die al jaren meedraait, draagt het gewicht van oude beloften en onafgemaakte trajecten mee. Heeft de leider het gezag om een nieuw narratief af te dwingen?

5. Het patroon achter elke verandering

Elke verandering volgt eenzelfde patroon. Dat is een cruciaal inzicht van 1001 en is terug te voeren op de handelingsverlegenheid waar het gaat om de communicatie van verandering. Is dat patroon niet zichtbaar, dan kan er ook geen sprake zijn van verandering. Je gaat met je organisatie op reis van A naar B: wat neem je mee? Wat laat je achter? Is er een aansprekende call to adventure? Weet je wie onderweg je helpers zijn en waar het gevaar op de loer ligt? Ben je je als organisatie bewust van het crisismoment waar je met elke verandering naartoe beweegt en hoe communiceer je daarover? Moedig je medewerkers aan of sta je er bij en kijk je ernaar? En heb je de heilige graal wel benoemd? Weten je mensen waar ze het allemaal voor doen?

6. De Schaduw

Net als het collectieve geheugen kan ook de onderstroom, ook wel de 'Schaduw' genoemd, een verandertraject maken of breken: de onbenoemde angst, de vermijding, de overdreven controle of juist de besluiteloosheid. De Schaduw manifesteert zich in impliciete gedragspatronen: het gesprek dat nooit gevoerd wordt, de afdeling die systematisch wordt genegeerd, de medewerker die wel aanwezig is maar niets meer zegt.

Soms uit de Schaduw zich in cynisme of machtsspelletjes, soms in stil verzet, burn-out en ziekteverzuim. Omdat deze gedragingen niet passen in het gewenste zelfbeeld van de organisatie, worden ze niet erkend of benoemd. Juist daardoor krijgen ze des te meer invloed. Wie dan die onderlaag niet onderzoekt, blijft symptomen bestrijden in plaats van oorzaken aan te pakken. Bovendien laat je dan ook de positieve energie onbenut die zich in de onderlaag ophoudt. Want in de Schaduw kunnen zich ook verborgen talenten en gaven ophouden.

7. logica van het bestaande systeem

Een laatste, vaak onderschat element is de logica van het systeem zelf: het patroon dat mensen voortdrijft zonder dat iemand dat uitspreekt. Organisaties bewegen niet alleen op basis van verhalen, maar op basis van de regels onder de regels: routines die ooit zinvol waren, maar nu verandering blokkeren; beloningsstructuren die oud gedrag bevestigen; informele afspraken die stilzwijgend sterker zijn dan formeel beleid. Als je die systeemlogica niet expliciet maakt, vraag je medewerkers om te veranderen terwijl het systeem hun oude gedrag blijft belonen. In zo’n situatie wint het systeem het altijd van het verhaal. Een geloofwaardig narratief benoemt daarom niet alleen wat er moet gebeuren, maar ook welk deel van de organisatie-logica moet kantelen om de verandering mogelijk te maken. Pas dan krijgt het verhaal tractie in de praktijk.

Meer weten?

Dit is de manier waarop 1001 kijkt naar (de communicatie bij) verandering. Dat hoeft niet expliciet op deze manier, maar zonder oog voor deze verhaal-elementen wordt het lastig communiceren rondom de verandering. Wil je weten hoe je het narratief in jouw organisatie kunt kantelen? Neem gerust contact op.