top of page

Kernwaarden levend maken en houden

Kernwaarden moeten werken. Het zijn geen woordbeelden om naar te kijken, maar begrippen die in het dagelijkse gedrag tot uitdrukking moeten komen. Je zou er je medewerkers aan moeten kunnen herkennen. Dat betekent dat ze pas werken als je het er met elkaar over hebt.


Elke organisatie heeft ze wel: kernwaarden. Mooi. Gefeliciteerd met je kernwaarden. En dan? Wat ga je er mee doen? Hoe zet je ze in? Hoe maak je ze levend? Tja, wat is eigenlijk de bedoeling van kernwaarden? Nou, dat ze via gedragswaarden door gaan werken in je merkwaarden. Dus in het gedrag naar binnen toe en zo in het gedrag van de organisatie als geheel naar buiten toe.



OPERATIONEEL MAKEN VAN KERNWAARDEN

Aan het begin van deze eeuw toonde de Amerikaanse bedrijvengoeroe Jim Collins aan dat een unieke set core values één van de succesfactoren was van goed presterende bedrijven. Dat was de aftrap voor de Champions League van het internationale bedrijfsleven om ook hún kernwaarden te gaan benoemen: klantgericht, flexibel, duurzaam, ondernemend, innovatief, kwaliteit, eerlijk, transparant. Het probleem is niet dat het containerbegrippen zijn, maar dat deze begrippen in de praktijk niet operationeel worden gemaakt. 



Kernwaarden bespreekbaar maken

Voor het Helen Dowling Instituut hebben we deelnemers na een serie interviews rondom de kernwaarden in een workshop de patronen voorgelegd die we uit de interviews hadden gedestilleerd. Op basis van twee workshops werden duidelijke lijnen zichtbaar en konden vrijwilligers, psychologen en staf globale situaties met elkaar bespreken op een online platform onder de noemer 'Zo werkt het hier'.  



KERNWAARDEN IN EEN DYNAMISCHE CONTEXT

Stel dat resultaatgerichtheid een kernwaarde is. Dan kun je daar op blijven hameren, maar vergeet je dat werkplezier en creativiteit daar voorwaardelijk voor zijn. Die zul je dan ruimte moeten geven. Daarom kiezen sommige organisaties ervoor om niet op 'statische' kernwaarden te gaan zitten, maar op 'dynamische' assen met aan weerszijden de uitersten. Bijvoorbeeld: resultaatgerichtheid en werkplezier. Dat nodigt uit tot het aangaan van het gesprek en dan zal blijken dat het niet de kernwaarden zelf zijn die sturend werken op het gedrag en de cultuur, maar de gesprekken die over die kernwaarden worden gevoerd.



DE BEDOELING VAN KERNWAARDEN

En dan zijn er de grenzen van de kernwaarden. Dat zit ook in het assenstelsel. Bij een grotere mate van vrijheid (werkplezier en creativiteit) hoort een grotere mate van verantwoordelijkheid. Daar mag je medewerkers dan ook op aanspreken. Hebben medewerkers zich bij hun gedragingen en dagdagelijkse keuzes rekenschap gegeven van de kernwaarde(n) en hebben ze dat onderling ook besproken? Dan ga je als manager open het gesprek aan. Zijn medewerkers zich niet bewust geweest van de kernwaarde(n), of is bepaald gedrag niet in de groep besproken, dan vraagt dit een meer onderzoekende houding: waarom niet? Maar waar je vooral naar kijkt, is naar hoe de vrije ruimte het werkplezier bevordert en of dat ook tot betere processen en resultaten leidt. Dat is namelijk waar je met die kernwaarden op stuurt. 



ELKAAR AANSPREKEN OP KERNWAARDEN

Waar je voor moet waken is dat kernwaarden scherp omlijnde, normatieve voorschriften worden. Aan de andere kant mag je als leidinggevende van jezelf en van medewerkers wel verlangen dat ze hun gedragingen toetsen aan de kernwaarden en dat ze elkaar daar ook op aanspreken. Medewerkers moeten over en weer het gedrag van collega's kunnen snappen. Daar kun je als teamleider of manager het gesprek met medewerkers over aangaan; niet alleen tijdens een functioneringsgesprek. Zo kun je samen de begrenzing van kernwaarden bepalen, conflicterende kernwaarden bespreekbaar maken en kun je tegelijkertijd inhoud en inkleuring geven aan je kernwaarden. 

Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page