Sahara of zandbak? Kernwaarden met storytelling laden

Kernwaarden moeten werken. Het zijn geen woordbeelden om naar te kijken, maar begrippen die in het dagelijkse gedrag tot uitdrukking moeten komen. Je zou er je medewerkers aan moeten kunnen herkennen. Dat betekent dat ze pas werken als je het er met elkaar over hebt. Dat betekent dat je dialoog-sessies organiseert waarin gedrag en situaties in een open debatcultuur worden besproken.

Elke organisatie heeft ze wel: kernwaarden. Mooi. Gefeliciteerd met je kernwaarden. En dan? Wat ga je er mee doen? Hoe zet je ze in? Hoe ga je ze laden? Hoe maak je ze levend? Tja, wat is eigenlijk de bedoeling van kernwaarden? Nou, dat ze via gedragswaarden door gaan werken in je merkwaarden. Dus in het gedrag naar binnen toe en zo in het gedrag van de organisatie als geheel naar buiten toe.

Operationeel maken van kernwaarden

Aan het begin van deze eeuw toonde de Amerikaanse bedrijvengoeroe Jim Collins aan dat een unieke set core values één van de succesfactoren was van goed presterende bedrijven. Dat was de aftrap voor de Champions League van het internationale bedrijfsleven om ook hún kernwaarden te gaan benoemen: klantgericht, flexibel, duurzaam, ondernemend, innovatief, kwaliteit, eerlijk, duurzaam, transparant. Het probleem is niet dat het containerbegrippen zijn, maar dat deze begrippen in de praktijk niet operationeel worden gemaakt. Ze worden niet 'geladen'.

Wat de randen van een zandbak voor een spelend kind zijn, is het dynamiseren van kernwaarden voor een organisatie. Zo vormen ze een frame voor het handelen. Daarmee gaan creativiteit, werkplezier én resultaat er met sprongen op vooruit.

Kernwaarden en de zandbak

Wat kun je met kernwaarden als je ze eenmaal hebt vastgesteld? Kijk er eens naar zoals een kind naar een zandbak kijkt. Wat definieert voor het kind die zandbak? De randen. De randen maken de zandbak tot een veilige setting waarin het kind urenlang zijn creativiteit kwijt kan met alleen maar een schepje, wat zand en een emmertje. Zou je het kind in de Sahara zetten, het zou niet weten waar of waarmee te beginnen. Eéndimensionale kernwaarden zijn een soort Sahara voor de mensen in je organisatie. Wat je zou moeten doen is de randen van de zandbak voor je mensen duidelijk maken. Op die manier geven kernwaarden een frame waarbinnen medewerkers een ruime mate van vrijheid krijgen toebemeten. Ruim, maar niet onbeperkt. Dáár zijn die kernwaarden voor bedoeld: ruimte en begrenzing. Met zo'n 'zandbak' gaan creativiteit, werkplezier én resultaat er met sprongen op vooruit.

Kernwaarden in een dynamische context bespreken

Stel dat resultaatgerichtheid een kernwaarde is. Dan kun je daar op blijven hameren, maar vergeet je dat werkplezier en creativiteit daar voorwaardelijk voor zijn. Die zul je dan ruimte moeten geven. Daarom kiezen verstandige organisaties ervoor om niet op 'statische' kernwaarden te gaan zitten, maar op 'dynamische' assen met aan weerszijden de uitersten. Bijvoorbeeld: resultaatgerichtheid en werkplezier. Dat nodigt uit tot het aangaan van het gesprek over de as en de uitersten en dan zal blijken dat het niet de statische kernwaarden zelf zijn die sturend werken op het gedrag en de cultuur, maar de gesprekken die over die assen van kernwaarden worden gevoerd. Dat is het element van storytelling.

De bedoeling van kernwaarden

Bij een grotere mate van vrijheid (werkplezier en creativiteit) hoort een grotere mate van verantwoordelijkheid. Hoe geven medewerkers daar invulling aan? Op welke manier zijn medewerkers zich bewust van de dynamiek die kernwaarden op deze manier hebben in hun dagelijkse werk? Waar liggen voor medewerkers de grenswaarden waarbij verantwoordelijkheid ten koste gaat van creativiteit en wanneer gaat werkplezier ten koste van verantwoordelijkheid? Dat zijn gesprekken die kernwaarden laden en waarbij medewerkers zich bewust worden van spanningsvelden in de dagelijkse praktijk. Daar het daar met elkaar over te hebben, werk je toe naar optima op de assen van dynamische kernwaarden.  

Voor het Helen Dowling Instituut hebben we de statische kernwaarden gedynamiseerd en vervolgens casuïstiek geclusterd, en geanalyseerd op patronen en rode draden. Daar hebben we vrijwilligers, psychologen, staf en directie op laten reflecteren in een serie dialoog-sessies.

Dialoog belangrijker dan normatieve kernwaarden

Waar je voor moet waken is dat kernwaarden scherp omlijnde, normatieve voorschriften worden. Aan de andere kant mag je als leidinggevende van jezelf en van medewerkers wel verlangen dat ze hun gedragingen toetsen aan de kernwaarden en dat ze elkaar daar ook op aanspreken. Niet op ad hoc basis, maar in dialoog-sessies waarin situaties worden besproken; niet alleen horizontaal, maar ook top down en bottom-up. Medewerkers moeten over en weer het gedrag van collega's en leidinggevenden kunnen snappen. Daar kun je als teamleider of manager het gesprek met medewerkers over aangaan; niet alleen tijdens een functioneringsgesprek. Door de begrenzing en dynamiek van kernwaarden bespreekbaar te maken, voorkomt je ook dat er een cultuur van untold stories of zelfs weerstandsverhalen ontstaat.