top of page

De wetenschappelijke kant van storytelling; 3

Bijgewerkt op: 23 feb.

De kern van storytelling is ontwikkeling, verandering, transitie, transformatie en groei. Dat wordt bij veranderingsprocessen onvoldoende onderkend, reden ook waarom na 7 van de 10 veranderingsprocessen de conclusie luidt: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Tijd voor een wetenschappelijke benadering van een veranderingsproces: storytelling.


De mens is een verhalen-machine. We're wired for stories, heet het. Die machine kunnen we niet uitzetten. We weten niet waar de knop zit. Zelfs in onze slaap werkt de machine door. Wat houdt dat werk van die machine precies in? Breien. Onze geest probeert voortdurend een verhaal te maken uit de flarden die we horen, zien en lezen. Dat doen we door verbanden te leggen: logische, causale, relationele, ruimtelijke en chronologische verbanden. Dat proces heet connecting the dots. Daar worden we graag bij geholpen door iemand die ons vertelt hoe we de samenhang moeten zien. Dat is het bestaansrecht van de politiek, de journalistiek, schrijvers, sjamanen en kunstenaars. Maar op het werk is er niet altijd iemand die ons vertelt hoe wij de werkelijkheid moeten zien.



Tegen-verhalen

Zonder zo'n verhaal gaan medewerkers hun eigen verhaal construeren. Natuurlijk wordt er wel een verhaal verteld, maar als dat verhaal in de ogen van medewerkers niet correspondeert met hoe zij de werkelijkheid ervaren, dan maken ze hun eigen verhaal. Het risico van zo'n verhaal is dat het zich kan ontwikkelen tot een tegen-verhaal en dat een aantal tegen-verhalen zich kunnen ontwikkelen tot een belemmerend web van narratieven dat wél verklaart waarom de dingen in de organisatie gaan zoals ze gaan. Na verloop van tijd is iedereen koning op zijn eigen eiland en zien medewerkers alleen nog maar dat deel van de werkelijkheid dat het alternatieve narratief bevestigt. En dan komt iemand vertellen dat het vanaf nu allemaal anders moet. Op het ministerie van Onderwijs had het veranderteam de zoveelste verandering 'SPRONG' genoemd. Binnen de kortste keren werd dat omgedoopt tot 'PLONS'. Veel succes!


Verander-narratief

Kansloze missie. Je zult eerst met elkaar op dezelfde pagina van hetzelfde boek moeten zien te komen door van al die eilanden weer één rijk te maken. Dat is minder ingewikkeld dan het lijkt. Door rondom de verander-thematiek medewerkers anoniem te bevragen en die interviews op sub-thema's te clusteren en daar per cluster patronen uit te filteren, krijg je vrij snel een waarheidsgetrouw beeld van wat dat web aan narratieven wil zeggen. Wat je in elk geval niet kunt doen, is de tegen-verhalen onbesproken laten. Tenminste niet zolang je geen narrative-of-change hebt waarmee het lukt om medewerkers te vragen om offers te brengen.


Hoe doe je dat?



Eerst e ven wat cijfers

  • 95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management, in: Harvard Business Review

  • 90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren. Chris Zook & James Allen (2001), Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence

  • Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie. Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace, In: Harvard Business Review

  • 40-50-% van strategie-implementatie trajecten mislukken. Martin E. Smith (2002), Succes rates for different types of organizational change, In: Performance Improvement

  • 37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren. Mankins & Steele (2005)



De spanningsboog

De Duitse schrijver Gustav Freytag (1816 - 1895) had al de spanningsboog beschreven. De boog begint met een hoofdpersoon die wordt geconfronteerd met- of ontdekt dat hij of zij met een probleem te maken heeft. Dit probleem wordt in de volgende fase onontkoombaar. De ontwikkelingen nemen in intensiteit toe en de climax komt in beeld. Het is erop of eronder. Dat is vaak ook het moment dat duidelijk wordt hoe het verhaal in elkaar steekt: de flash back naar een gebeurtenis in de jeugd of een trauma uit de oorlog bijvoorbeeld. Vervolgens neemt de intensiteit van de acties af en keert de hoofdpersoon terug naar een nieuw evenwicht met eventueel een cliffhanger voor een volgende episode of (tragedie) legt het loodje.



Het Grote Wiel dat Ontwikkeling heet

Joseph Campbell (1904 - 1987), Amerikaans literatuurwetenschapper, gespecialiseerd in vergelijkende mythologie en godsdienstwetenschap, reikt een verdere denkstructuur aan voor het veranderingsproces. In zijn boek Monotyth; The Hero With A Thousand Faces onderbouwt hij de hypothese dat alle grote verhalen (mythologie, religie, sagen, sprookjes) eenzelfde grondpatroon kennen. Dat is een universeel patroon, van alle tijden en van alle culturen. En dus ook van ons, nu, hier. Dat model leent zich bij uitstek om naar de ontwikkeling van organisaties, teams en individuen te kijken, omdat het laat zien in welke film je zit.




Storytelling en verandering; 1001
Het Grote Wiel laat het universele en tijdloze patroon achter elke ontwikkeling en elke verandering zien.


Het 'Kleine Wiel' dat de ontwikkeling in gang zet

De vraag is alleen hoe je dat model uit het Grote Wiel operationeel maakt voor veranderingsprocessen en communicatie in organisaties. Daar hebben wij met het 'Kleine Wiel' een mouw aangepast. Door op relevante aspecten van het veranderingsproces input uit de organisatie op te halen, kunnen we het narrative-of-change laden met een geloofwaardig web aan verhalen dat het web aan tegen-verhalen onschadelijk maakt en tegelijkertijd positieve ruimte maakt voor verandering en de bereidheid om daar offers voor te brengen.




Doorverwijzen naar workshop succesvolle communicatie bij verandering

Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comments


bottom of page