De kern van storytelling is ontwikkeling, verandering, transitie, transformatie en groei. Maar bij een veranderingsproces wordt standaard teruggegrepen op communicatie. Om achteraf te kunnen zeggen: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Tijd voor een wetenschappelijke benadering van een veranderingsproces: corporate storytelling & verandering. De wetenschappelijke kant van storytelling, deel 4 |
De mens is een verhalen-machine. We're wired for stories, heet het. Die machine kunnen we niet uitzetten. We weten niet waar de knop zit. Zelfs in onze slaap werkt de machine door. Wat houdt dat werk van die machine precies in? Breien. Onze geest probeert voortdurend een verhaal te maken uit de flarden die we horen, zien en lezen. Dat doen we door verbanden te leggen: logische, causale, relationele, ruimtelijke en chronologische verbanden. Dat proces heet connecting the dots. Daar worden we graag bij geholpen door iemand die ons vertelt hoe we de samenhang en de betekenis van op zichzelf staande feiten en omstandigheden moeten zien. Dat is het bestaansrecht van de politiek, de journalistiek, schrijvers, zieners, orakels, sjamanen, spirituele leiders en kunstenaars.
Tegen-verhalen
Op het werk is er niet altijd iemand die ons vertelt hoe wij de corporate werkelijkheid moeten zien en zonder zo'n verhaal gaan medewerkers hun eigen verhaal construeren. Of wordt er wel een verhaal verteld, maar correspondeert dat verhaal in de ogen van medewerkers niet met hoe zij de werkelijkheid ervaren en dan maken ze hun eigen verhaal. Het risico van zo'n verhaal is dat het zich kan ontwikkelen tot een tegen-verhaal en tegen-verhalen kunnen zich ontwikkelen tot een belemmerend web van narratieven dat wél verklaart waarom de dingen in de organisatie zijn zoals ze zijn en gaan zoals ze gaan. Na verloop van tijd is iedereen koning op zijn eigen eiland en zien medewerkers alleen nog maar dat deel van de werkelijkheid dat het alternatieve narratief bevestigt. En dan komt iemand vertellen dat het vanaf nu allemaal anders moet. Op het ministerie van Onderwijs had het veranderteam de zoveelste verandering 'SPRONG' genoemd. Binnen de kortste keren werd dat omgedoopt tot 'PLONS'. Veel succes!
Verander-narratief
Kansloze missie. Je zult eerst met elkaar op dezelfde pagina van hetzelfde boek moeten zien te komen door van al die eilanden weer één rijk te maken. Dat is minder ingewikkeld dan het lijkt. Door rondom een thematiek medewerkers anoniem te bevragen en die interviews op sub-thema's te clusteren en daar per cluster patronen uit te filteren, krijg je vrij snel een waarheidsgetrouw beeld van wat dat web aan narratieven wil zeggen. De interviewtechniek die zich daar het beste voor leent, is appreciative inquiry een methodiek die vaak ook bij evaluaties wordt ingezet.
Eerst even wat cijfers waar maar geen verandering in wil komen
95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management, in: Harvard Business Review
90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren. Chris Zook & James Allen (2001), Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence
Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie. Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace, In: Harvard Business Review
40-50-% van strategie-implementatie trajecten mislukken. Martin E. Smith (2002), Succes rates for different types of organizational change, In: Performance Improvement
37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren. Mankins & Steele (2005)
De spanningsboog
De Duitse schrijver Gustav Freytag (1816 - 1895) had al de spanningsboog beschreven. De boog begint met een hoofdpersoon die wordt geconfronteerd of ontdekt dat hij of zij met een probleem te maken heeft. Dit probleem wordt in de volgende fase onontkoombaar. De ontwikkelingen nemen in intensiteit toe en de climax komt in beeld. Het is erop of eronder. Dat is vaak ook het moment dat duidelijk wordt hoe het verhaal in elkaar steekt: de flash back naar een gebeurtenis in de jeugd of een trauma uit de oorlog bijvoorbeeld. Vervolgens neemt de intensiteit van de acties af en keert de hoofdpersoon terug naar een nieuw evenwicht met eventueel een cliffhanger voor een volgende episode of, in het geval van een tragedie, legt het loodje.
Het Grote Wiel dat Ontwikkeling heet
Joseph Campbell (1904 - 1987), Amerikaans literatuurwetenschapper, gespecialiseerd in vergelijkende mythologie en godsdienstwetenschap, reikt een verdere denkstructuur aan voor het veranderingsproces. In zijn boek Monotyth; The Hero With A Thousand Faces onderbouwt hij de hypothese dat alle grote verhalen (mythologie, religie, sagen, sprookjes) eenzelfde grondpatroon kennen. Dat is een universeel en algoritmisch patroon, van alle tijden en van alle culturen. En dus ook van ons, nu, hier. Dat model leent zich bij uitstek om naar verandering in organisaties, teams en individuen te kijken, omdat het laat zien in welke film je zit.
Het 'Kleine Wiel' dat de ontwikkeling in gang zet
De vraag is alleen hoe je dat model uit het Grote Wiel operationeel maakt voor veranderingsprocessen en communicatie in organisaties. Daar hebben wij met het 'Kleine Wiel' een mouw aangepast. Door op relevante aspecten van het veranderingsproces input uit de organisatie op te halen, kunnen we het narrative-of-change laden met een geloofwaardig web aan verhalen dat het web aan tegen-verhalen stap voor stap ontwapent en tegelijkertijd positieve ruimte maakt voor verandering en de bereidheid om daar offers voor te brengen.
Comments