Een narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling

De kans dat een veranderingsproces mislukt, is vele malen groter dan dat het lukt. En toch doen organisaties alsof het beheersbaar is. Achteraf hoor je dan vaak: 'We hadden het beter moeten communiceren.' Maar dat is zelden het echte probleem. Het probleem is dat de structuur ontbreekt waarin verandering kan landen. In deze blog licht ik mijn narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling toe.

Dat veranderingsprocessen zo vaak mislukken, heeft vele oorzaken. Ik noem er vier die niet of nauwelijks worden benoemd:

1. Verandering is geen core business

Organisaties zijn ingericht op continuïteit, niet op verandering. En als er dan verandering nodig is, denken 7 op de 10 organisaties dat het bij hen wél gaat lukken. Terwijl de realistische vraag zou moeten zijn: waarom gaat het hier óók niet lukken?

2. Er is geen gedeeld begrippenkader

Het narrative of change over het 'waarom' van de verandering zit vaak vol abstracte termen waar iedereen iets anders onder verstaat. En als je het niet eens bent over de woorden, ben je het ook niet eens over de richting.

3. Communicatie komt te laat

Communicatie wordt pas aangehaakt als het verhaal al af is. Dan zitten de aannames over het waarom, wat en hoe van de verandering al ingebakken en wordt communicatie vanaf het begin al ongeloofwaardig.

4. Communicatie krijgt de verkeerde rol

De rol van communicatie wordt (ook vanwege 3) vaak beperkt tot bereik en middelen. Terwijl juist inhoudelijke betrokkenheid vanaf het begin nodig is: duiding, narratief, taal, betekenis.

Het Grote Wiel – De Reis van de Held

Onze geest vlecht voortdurend verhalen uit de flarden die we meemaken, horen, zien en lezen. Dat doen we door verbanden te leggen. Dat proces heet connecting the dots. Op die manier begrijpen we onszelf en de wereld in de vorm van verhalen. Zo maken we ook verhalen over de organisatie waar we werken.

In die zin is elke verandering een narratieve interventie.

En elke narratieve interventie volgt een herkenbaar patroon. Niet omdat organisaties zo werken, maar omdat het menselijk brein zo werkt.

Dat patroon is universeel en tijdloos. Joseph Campbell beschreef het in 1947 als de 'Reis van de Held', en baseerde zich daarbij op het werk van Carl Gustav Jung. Ik noem dit patroon 'Het Grote Wiel'. Zonder dit wiel wordt verandering willekeurig.

De structuur kent steeds dezelfde fases:

• De roep tot verandering

• De weigering

• De eerste stappen in het onbekende

• De confrontatie met de schaduw

• De helper en de inzichten

• De terugkeer met de beloning

Dit patroon zit diep verankerd in ons denken. In verhalen, films, mythen en dus ook op plekken waar mensen werken: in organisaties.

Zie je dit patroon niet terug, dan is er meestal geen echte verandering.

De held reist in dit model op twee manieren: als avontuur in de zin van wat hij allemaal meemaakt én als ontwikkelingsproces in de zin van wat dat met hem doet: de held is bij terugkeer een ander mens dan hij was toen hij vertrok.

Het Kleine Wiel - verhalen uit de organisatie

Maar structuur alleen is niet genoeg. Verandering slaagt pas als die aansluit op wat mensen daadwerkelijk ervaren. Daarvoor ontwikkelde ik 'Het Kleine Wiel'.

Dit wiel brengt de verhalen uit de organisatie in kaart en verbindt die met de richting van de verandering. Het operationaliseert het grote wiel. Hier wordt het concreet. Het kleine wiel werkt cyclisch, in vier stappen:

1. Micro-stories verzamelen

• Anonieme gesprekken

• Dicht op de praktijk

• Inclusief de 'Schaduw' of de untold stories

Doel: een waarheidsgetrouw beeld van hoe het veranderingsproces in de organisatie wordt ervaren.

2. Patronen herkennen

• Verhalen clusteren

• Spanningsvelden blootleggen

• Waarden en metaforen duiden

Doel: weten wat hier werkelijk speelt.

3. Narrative of change aanscherpen

• Het verhaal uit de bestuurskamer bijstellen

• Begrippen en taal afstemmen

• Richting behouden, maar beter laten landen

Doel: een scherpe analyse van wat er speelt en hoe het verder moet.

4. Interventies en gedrag

• Beleid en communicatie implementeren

• Gedrag en leiderschap verbinden aan het verhaal

• Rituelen en symboliek inzetten

Doel: antwoord formuleren op de dynamiek tussen individu vs. systeem, creativiteit vs. ordening, autonomie vs. beheersing.

Het Kleine Wiel is een cyclisch model dat als een tandwiel Het Grote Wiel hierboven in beweging brengt (© 1001). Door Appreciative Inquiry - een vorm van bemoedigend interviewen - kom je op een vertrouwde manier heel dicht op de belevings- en ervaringswereld van de mensen op de plekken waar de verandering daadwerkelijk moet plaatsvinden.

Hoe dit werkt

Deze methodiek gaat niet over 'verhalen vertellen', maar over het verbinden van:

• Wat er wordt gezegd;

• Met wat er wordt ervaren;

• En wat er daadwerkelijk gebeurt.

Zonder die verbinding blijft communicatie oppervlakkig. En dan haken mensen af zodra het verhaal niet meer klopt met hun werkelijkheid.

Wat deze methodiek doet

De narratieve methodiek voor organisatieontwikkeling:

• Geeft structuur aan verandering

• Creëert een gedeeld begrippenkader

• Maakt spanningen zichtbaar

• Geeft taal aan wat vaak onbesproken blijft

• Verbindt ratio met beleving

• Maakt verandering navolgbaar

Tot slot

Je verandert geen organisatie met plannen of PowerPoints. Je verandert het verhaal dat mensen elkaar vertellen. En als dat verhaal niet verandert, verandert er niets.

Bob Duynstee

Wil je meer weten over deze aanpak? Neem contact op.