Een denkmodel en een doe-model voor verandering

De kans dat het mislukt is vele malen groter dan dat het lukt. Maar inderdaad, uiteindelijk lukt het altijd: verandering. Of niet natuurlijk. Feit is dat organisaties nauwelijks houvast hebben bij veranderingsprocessen. In deze blog geef ik twee handvatten voor in elk geval de communicatie. En dat laatste is toch vaak de kritische succesfactor, want in 7 van de 10 veranderingsprocessen wordt achteraf gezegd: 'We hadden het ook beter moeten communiceren!'

Dat veranderingsprocessen zo vaak vastlopen, heeft met een veelheid aan factoren te maken. In de eerste plaats is verandering niet de core business van organisaties. Organisaties hebben met andere woorden zelden of nooit de expertise in huis om op een succesvolle manier een verandering door te voeren. Dat betekent dat er mensen van buiten worden binnengehaald, wat sowieso al verstorend werkt. Trouwens: het hele idee van verandering is al op zichzelf ongelukkig, want: wat doen mensen nu dan niet goed? En dat is toch de onderliggende boodschap. Maar als iemand iets leert, zeg je toch ook niet dat hij of zij iets 'niet goed doet'? Veranderen is uiteindelijk een vorm van aanleren en afleren.

Twee raderen van verandering

Waar het in de praktijk aan ontbreekt, is aan een parallelle fasering van de verandering in combinatie met een concrete uitvoeringsmethodiek. Waar en hoe moet je beginnen? Ons advies: kleinschalig en zo concreet mogelijk. Maar of je nu wil veranderen met een big bang van bovenaf of een grass roots benadering van onderop, het is voor het procesverloop essentieel dat je een beeld hebt bij het patroon waarop elke verandering verloopt. Dat noemt 1001 'Het Grote Wiel' en dat Wiel is gebaseerd op de 'Reis van de Held' van Joseph Campbell:

Het Grote Wiel, gebaseerd op Joseph Campbell's 'Reis van de Held' uit 1947, is gebaseerd op Carl Gustav Jung en nader uitgewerkt door Christopher Vogler in de jaren negentig. Dit is hoe dan ook het procesverloop. Zou je dat verloop niet herkennen, dan is er ook geen sprake van beklijvende verandering.

Het Grote Wiel – De Reis van de Held

Deze cyclus helpt om het veranderingsproces  schematisch te begrijpen en te per fase te ontwerpen. De reis kent immers altijd herkenbare episodes in steeds dezelfde volgorde:

• De roep tot verandering

• De weigering

• De eerste stappen in het onbekende

• De confrontatie met de Schaduw

• De helper en de inzichten

• De terugkeer met de beloning

  
  

Deze structuur zit diep in ons collectieve onderbewustzijn verankerd. Het is de structuur van mythen, sagen, romans, films en van elke geloofwaardige transformatie. Maar er is ook iets anders nodig. Iets concreters. Iets dat zichtbaar maakt wat er speelt in de organisatie en hoe het proces van verandering verloopt. Dat noemt 1001 'Het Kleine Wiel':

Het Kleine Wiel is een cyclisch model dat als een tandwiel het Grote Wiel hierboven in beweging brengt (© 1001). En door Appreciative Inquiry - een vorm van bemoedigend interviewen - kom je op een vertrouwde manier heel dicht op de belevings- en ervaringswereld van de mensen op de plekken waar de verandering daadwerkelijk moet plaatsvinden.

Het Kleine Wiel – De verhalencyclus voor succesvolle verandering

Het Kleine Wiel operationaliseert Het Grote Wiel. Het brengt de verhalenpraktijk van de organisatie in kaart en maakt zo de weg vrij voor bijsturing om het veranderingsproces op gang te brengen, te houden en succesvol af te ronden.

Fase 1 – Micro-stories verzamelen

• Korte, concrete verhalen van medewerkers op concrete aspecten van de verandering

• Via anonieme interviews op aspecten van de verandering

• Focus op echte beleving

• Luisteren naar de Schaduw (untold stories)

Fase 2 – Patronen herkennen

• Verhalen clusteren op thema’s

• Analyse van spanningsvelden, waarden en metaforen

• Duiding: wat wordt hier zichtbaar gemaakt?

• Wat betekent dat voor een narratief van geloof, hoop en verwachting?

Fase 3 – Narrative of chance

• Bijstellen van het narrative of change uit de bestuurskamer

• Afstemmen van de begrippen en de woorden

• Sluit aan bij de praktijk, maar doel blijft hetzelfde

• Verleent taal aan het verlangen om te veranderen

Fase 4 – Harde en zachte interventies

• Implementeren en communiceren van nieuw HR-beleid

• Ritualiseren van de verandering

• Interne communicatie en leiderschap

• Het narratief voedt gedrag en besluitvorming, mits gedrag congruent is

• Verhalen als toetssteen voor consistentie

Afhankelijk van de voortgang blijf je dit proces cyclisch herhalen. Per fase pas je daarop het narrative of change aan. Dat narratief loopt dus als een parallel universum met de verandering mee. Het is feitelijk de communicatie rondom de verandering.

Waarom dit werkt

Met deze methodiek ben je dus niet bezig met ‘verhalen vertellen’, maar met cultureel en cognitief schakelwerk.

Communicatie over de verandering zonder deze diepere aanpak, wordt heel lastig omdat die niet wortelt in de belevings- en ervaringswereld van de mensen op de plekken waar de verandering daadwerkelijk moet plaatsvinden. Mensen volgen misschien even een verander-narratief als het correspondeert met hun eigen kijk, maar haken af zodra het verhaal niet meer klopt met hun beleving.

Een narratieve aanpak:

• Legt spanningsvelden bloot die anders onbesproken blijven;

• Geeft taal aan het onzegbare (machtsverhoudingen, loyaliteiten, frustraties);

• Maakt verandering voelbaar én navolgbaar;

• Verbindt rationele verandering met emotionele verankering.

Of je nu werkt aan cultuur, leiderschap of positionering, verhalen zijn geen bijzaak. Ze zijn het medium waarin verandering plaatsvindt.

Wil je meer weten over deze aanpak? Neem contact op.