De Zelfverwerkelijking van Organisaties

Kunnen organisaties dromen?

Die vraag suggereert om te beginnen dat organisaties kunnen slapen. En dat is meteen al onzin. Dagdromen dan? Daar heb je op zijn minst een bewustzijn voor nodig en dat heeft een organisatie niet.

En toch gedragen organisaties zich soms alsof ze op zoek zijn naar zichzelf.

Voor de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung vormde die zoektocht de essentie van menselijke ontwikkeling: worden wie je in potentie bent. Niet door iets nieuws toe te voegen, maar door verschillende delen van jezelf te leren kennen, onder ogen te zien en met elkaar te integreren.

Net als mensen vertellen organisaties verhalen over zichzelf. Zij hebben een identiteit, een oorsprong, een geschiedenis, een imago, een netwerk, een publieke reputatie, een toekomst en – misschien nog belangrijker – ze hebben een schaduw.

Daarom kun je de vraag of een organisatie een bewustzijn heeft, prima positief beantwoorden. Maar dan wel als werkhypothese.

Vier lagen van identiteit

Om het proces van zelfverwerkelijking te begrijpen onderscheidde Jung vier fundamentele psychologische structuren: de Persona, het Ego, de Schaduw en het Zelf die ik hier vertaal naar de organisatie.

De Persona is het sociale masker dat wij aan de buitenwereld tonen. De versie van onszelf die gezien, gewaardeerd en geaccepteerd wil worden. In organisaties herkennen we dat onmiddellijk. Het merk, de reputatie, de positionering, de corporate story en de zorgvuldig geformuleerde kernwaarden vormen samen de Persona van de organisatie.

Het Ego is het beeld dat wij van onszelf hebben. Het centrum van ons dagelijks bewustzijn. In organisaties gaat het dan om de overtuigingen, aannames en vanzelfsprekendheden die het dagelijks handelen sturen: 'zo zijn wij nu eenmaal'.

Daarnaast onderscheidde Jung de Schaduw. Dat is alles wat het Ego liever niet ziet. Ongemakkelijke waarheden, verdrongen ervaringen, trauma's, verborgen verlangens, maar ook onbenutte mogelijkheden. In verhalen verschijnt de Schaduw vaak als monster of tegenstander; een projectie van de Schaduw.

En ten slotte is er het Zelf. Niet het beeld dat iemand van zichzelf heeft, maar het diepere potentieel dat in hem besloten ligt. Voor Jung was het Zelf de bestemming van de reis: de meest volledige versie van wie iemand kan worden.

De vergeten helft van organisatieontwikkeling

Organisaties besteden veel aandacht aan hun Persona. Ze investeren in merkontwikkeling, employer branding, reputatiemanagement, positionering en purpose. Zij vertellen verhalen over wie zij zijn en waar zij voor staan.

Veel minder aandacht gaat uit naar de Schaduw die bestaat uit alles wat binnen de organisatie aanwezig is, maar niet of nauwelijks bespreekbaar is. En dat is nogal wat. Niet omdat organisatie in het algemeen veel te verbergen hebben. Het heeft te maken met de aard van organisaties als sociaal construct om collectief een economisch of maatschappelijk doel te bereiken.

In de veranderkunde wordt vaak gesproken over bovenstroom en onderstroom. De bovenstroom bestaat uit de zichtbare, formele werkelijkheid van strategie, processen, doelstellingen, vergaderingen, KPI’s, besluitvorming en communicatie. Het is de wereld waarin organisaties zichzelf het liefst herkennen.

De onderstroom bestaat uit alles wat daaronder leeft maar zelden expliciet kan worden gemaakt: verborgen loyaliteiten, informele machtsstructuren, ongeschreven regels, bondjespolitiek, afgunst, statusverschillen, cynisme, angst, wantrouwen, onuitgesproken frustraties. Maar ook talent, creativiteit en vernieuwingskracht die nooit volledig worden benut. Die werkelijkheid verdwijnt niet, maar verhuist naar de achtergrond en vormt daar de Schaduw.

Sociologen als Erving Goffman beschrijven dat als het verschil tussen frontstage en backstage. Op het podium gedragen mensen zich volgens de sociale verwachtingen van hun rol. Achter de schermen ontstaat vaak een andere dynamiek.

• Een organisatie spreekt over samenwerking terwijl afdelingen elkaar wantrouwen.

• Een organisatie benadrukt openheid terwijl medewerkers zwijgen over wat hen werkelijk bezighoudt.

• Een organisatie presenteert een helder verhaal naar buiten terwijl intern twijfel, cynisme of onuitgesproken conflicten bestaan.

De onderstroom ontstaat dus niet doordat organisaties slecht functioneren. De onderstroom ontstaat doordat organisaties bestaan. De vraag is niet óf zij aanwezig is. De vraag is of een organisatie bereid is te luisteren naar wat zij probeert te vertellen.

De schaduw van verandering

Juist bij veranderprocessen wordt de Schaduw zichtbaar:

• Vernieuwende ideeën worden officieel toegejuicht, maar praktisch geblokkeerd.

• Fouten ‘mogen’, maar iedereen weet dat je beter je mond kunt houden.

• Er is een verlangen naar transparantie, maar besluitvorming vindt elders plaats.

• Mensen onderschrijven de nieuwe strategie, maar geloven er niet werkelijk in.

Hoe groter de afstand tussen Persona en Schaduw, hoe groter de kans dat een organisatie vastloopt in cultuurvraagstukken, weerstand, cynisme en verlies van vertrouwen. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat de werkelijkheid die mensen ervaren steeds verder af komt te staan van het verhaal dat de organisatie over zichzelf vertelt.

De onderstroom is geen afwijking van de organisatie. Zij is de organisatie. Strategieën, organogrammen, processen en KPI's vormen hooguit de zichtbare buitenkant van een sociaal systeem waarin voortdurend betekenis wordt gegeven, macht wordt verdeeld, vertrouwen wordt opgebouwd, loyaliteiten ontstaan en conflicten worden vermeden of juist opgezocht. Wie alleen naar de bovenstroom kijkt, ziet daarom vooral hoe een organisatie over zichzelf denkt. Wie ook naar de onderstroom kijkt, ontdekt hoe zij werkelijk functioneert.

De organisatie die zij droomt te worden

Zelfverwerkelijking begint op het moment dat een organisatie bereid is te kijken naar wat zij liever niet ziet. Naar de spanning tussen haar Persona en haar Schaduw. Tussen het verhaal dat zij vertelt en het gedrag dat zij beloont; tussen wat zichtbaar is en wat verborgen blijft.

De kunst is om onderscheid te maken tussen het creatief-productieve deel van de onderstroom en het destructief-consumptieve deel van de onderstroom. Dat ziet er dan ongeveer zo uit:

Een organisatie die haar Schaduw integreert:

• Creëert ruimte voor tegenspraak;

• Erkent dat emoties bestaan;

• Accepteert dat macht een rol speelt;

• Spreekt over onzekerheid;

• Onderzoekt terugkerende patronen;

• Maakt spanningen bespreekbaar.

Zij heft de onderstroom nooit op, maar integreert die ook niet in de volle breedte in de bovenstroom.

Net als bij mensen ontstaat ontwikkeling niet door perfectie, maar door integratie. Waarom zou een organisatie überhaupt naar haar Schaduw kijken? Omdat de Schaduw de toegangspoort vormt tot het Zelf. Een organisatie die haar Schaduw durft te onderzoeken, ontdekt vaak dat juist daar de grootste bron van energie, vernieuwing en authenticiteit verborgen ligt. Maar ook de grootste bron van zelfvernietiging.

Want wat niet wordt onderzocht, wordt niet geïntegreerd. En wat niet wordt geïntegreerd, zal vroeg of laat op een andere manier terugkeren: als weerstand, conflict, cynisme, verloop of mislukte verandering.

Zelfverwerkelijking betekent daarom niet dat een organisatie perfect wordt. Het betekent dat zij steeds beter begrijpt wie zij is, waar haar krachten liggen en welke patronen haar ontwikkeling belemmeren. Net als mensen worden organisaties niet volwassen door hun zwakke plekken te ontkennen, maar door ermee te leren omgaan.

Uiteindelijk gaat het niet om de Schaduw. Het gaat om het Zelf. Om de organisatie die zichtbaar wordt wanneer zij niet langer energie hoeft te steken in het ontkennen van wat er al die tijd aanwezig was.

Uiteindelijk is dat misschien wel de essentie van organisatieontwikkeling: niet worden wie je wilt zijn, maar worden wie je in potentie al bent.

Bob Duynstee