Verborgen valkuilen van verandering

Verandertrajecten mislukken opvallend vaak. Meestal wordt dat verklaard door weerstand, gebrekkig leiderschap of onvoldoende draagvlak. Maar onder de oppervlakte spelen diepere mechanismen. Organisaties zijn gebouwd voor continuïteit, niet voor verandering. In deze blog bespreek ik tien verborgen valkuilen die in de verander-literatuur vaak onderbelicht blijven.

1. Continuïteit komt vóór verandering

   Organisaties proberen verandering te 'implementeren' zonder te begrijpen welke continuïteitsfuncties daarmee worden verstoord. Maar je kunt de verandering pas snappen als je de ontwikkeling begrijpt. Een organisatie is in wezen een enorm continuïteitsapparaat, niet een veranderapparaat. Antropologisch is de vraag welke continuïteit intact moet blijven voordat verandering sociaal verdraaglijk wordt, veel interessanter dan de vraag waarom zoveel verandering mislukt.

   
   

2. Denken dat je de uitzondering op de regel bent

   Verandertrajecten beginnen in 7 van de 10 gevallen met een denkfout. Terwijl het proces bij 7 op de 10 organisaties mislukt, denken 7 op de 10 organisaties aan het begin dat het bij hen wél gaat lukken. De vraag moet echter zijn: wat zijn hier de valkuilen dat het ons óók niet gaat lukken? En hoe zorgen we er dan voor dat het hier tóch gaat lukken? Het niet-stellen en beantwoorden van die vraag (pre-mortem) is op zichzelf al een verklaring waarom verandering zo vaak mislukt.

   
   

3. Collectieve betekenisvorming ontbreekt

   Bestuurders zijn vaak al maanden onderweg in het nieuwe verhaal, terwijl medewerkers nog in het oude leven. Daardoor ontstaat de illusie dat mensen weerstand bieden tegen verandering, terwijl zij in werkelijkheid nog bezig zijn betekenis te geven aan wat er om hen heen gebeurt. Zolang die collectieve betekenisvorming ontbreekt, blijft verandering een besluit op papier en geen sociale realiteit.

   
   

4. Continuïteit tussen verleden, heden en toekomst

   Veel veranderprogramma’s mislukken omdat ze operationele verandering produceren zonder narratieve continuïteit tussen verleden, heden en toekomst. En dan ontstaat psychologisch en cultureel desoriëntatie. Succesvolle verandering is niet hameren op gedragsverandering, structuurverandering en/of procesverandering, maar het vermogen om een nieuw verhaal te construeren waarin mensen zichzelf nog herkennen, ondanks de verandering. Dat is iets totaal anders.

   
   

5. Er is geen gedeeld begrippenkader

   Het narrative of change over het 'waarom' van de verandering, inclusief de urgentie en het belang, komt uit de bestuurskamer. Daar ligt ook de definitiemacht. En terecht. Maar materieel onverstandig. Woorden uit de systeemwereld en de leefwereld botsen vaak. En als je het niet eens bent over de woorden en de beelden, ben je het ook niet eens over de richting.

   
   

6. Communicatie wordt te laat aangehaakt

   Veranderen is communiceren. Toch wordt communicatie als afdeling pas aangehaakt als het verhaal voor de verandering al af is. Dan zitten de aannames over het waarom, wat en hoe van de verandering al ingebakken in het narrative of change en wordt communicatie vanaf het begin al ongeloofwaardig.

   
   

7. Communicatie krijgt de verkeerde rol

   De rol van communicatie wordt (ook vanwege 6) vaak beperkt tot een instrumentele rol van bereik en middelen. Terwijl juist inhoudelijke betrokkenheid vanaf het begin nodig is: duiding, narratief, woorden, beelden, betekenis.

   
   

8. De organisatie behandelt verandering als een rationeel proces

   Veel verandertrajecten gaan ervan uit dat mensen veranderen zodra de analyse klopt. Maar weerstand gaat zelden over inhoud. Onder rationele argumenten liggen vaak emoties als verlies van status, zekerheid, invloed of herkenning. Zolang die onderlaag niet onderdeel wordt van het proces, blijft verandering steken in analyse en planning, terwijl het echte proces ergens anders plaatsvindt.

   
   

9. Verandering krijgt geen sociale bewijsvoering

   Mensen veranderen zelden omdat zij overtuigd raken door een PowerPoint of een speech. Zij veranderen wanneer zij zien dat anderen om hen heen al veranderd zijn. Veel verandertrajecten richten zich op plannen, processen en communicatie, maar vergeten dat mensen vooral kijken naar collega's, leidinggevenden en informele rolmodellen. Zolang de verandering niet zichtbaar wordt in concrete verhalen, voorbeelden en gedrag van anderen, blijft ze abstract. Mensen geloven niet wat er wordt gezegd; ze geloven wat ze zien gebeuren.

   
   

10. De organisatie luistert alleen naar de officiële verhalen

    In iedere organisatie bestaan twee werkelijkheden. De formele werkelijkheid van strategieën, presentaties en beleidsdocumenten. En de informele werkelijkheid van koffieautomaten, teamoverleggen en cynische grappen. Verandertrajecten richten zich vaak uitsluitend op de eerste werkelijkheid. Daardoor missen zij de verhalen die daadwerkelijk gedrag sturen. Juist in de anekdotes, de grapjes, de roddels en de terugkerende voorbeelden worden de overtuigingen zichtbaar die verandering kunnen maken of breken.