Van communicatie naar conversatie; de sleutel bij cultuurverandering

Boven water stuurt de organisatie met plannen, overlegstructuren, regels en procedures. Onder water beslissen informele netwerken, wandelgang-gesprekken en stilzwijgende afspraken wat er werkelijk gebeurt. Wie die leefwereld niet adresseert, roept verandering uit maar organiseert vooral weerstand. De kunst is om de leefwereld en de systeemwereld met elkaar in gesprek te brengen. Van communicatie naar conversatie.

 Hoe smelt je de ijsberg van onwetendheid? Credits Markus Koehnlein via Alvin Foo.

Een RvB of RvT houdt bewust afstand van het dagelijkse werkproces. Terecht natuurlijk. Maar dat betekent wel dat bestuurders voor hun informatie - en dus voor hun besluiten - afhankelijk zijn van de informatiestroom die hen via managers, staf en werkvloer bereikt. Daardoor krijgen leiders om te beginnen maar een klein deel van de werkelijkheid te zien. Dat komt door:

• Hiërarchische filtering

• Selectieve rapportage

• Politieke belangen

• Angst om slecht nieuws 'omhoog te communiceren' en

• Kleuring van informatie

En toch moet het leiderschap besluiten nemen over de organisatie. Besluiten die mensen in de uitvoeringslijn raken. Dat is een delicaat proces.

Zeker als het over verandering gaat.

Verandering is geen actiepunt vanuit de top, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten. Verandering schept nu eenmaal verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen, wat een wissel trekt op de verander-bereidheid. Bedreigingen die niet geadresseerd worden, scheppen onzekerheid: wat betekent dit voor mij? Ondertussen wil het leiderschap de verandering voor elkaar krijgen.

Communicatie als corporate conversatie

Eenrichtingscommunicatie kan informeren, maar convergeert zelden tot een wezenlijke cultuuromslag. Conversatie daarentegen leidt tot gedeelde betekenisverlening en zelfreflectie. Het nodigt uit tot betrokkenheid. Zo krijgen nieuwe waarden en gedragingen een plek in de dagelijkse praktijk, mits die ook in het HR-beleid worden geïmplementeerd, gecommuniceerd en geritualiseerd. Die conversatie komt nooit vanzelf op gang, maar kun je wel op gang brengen. Bijvoorbeeld met behulp van de 'Narratieve Methodiek voor Organisatieontwikkeling'.

Kenmerk	Communicatie	Conversatie
Richting	Top-down	Organisch
Rol medewerkers	Doelgroep	Gesprekspartner
Aard boodschap	Zenden	Bevragen
Doel	Informeren / overtuigen	Begrijpen / verankeren
Impact	Kortdurend	Structureel

Cyclische dialoog

In de praktijk ziet zo'n dialoog er uit als een stapsgewijs, cyclisch proces, ingebed in de organisatiecultuur. Je doorloopt een cyclus van:

• Mensen rond de verander-thematiek met elkaar in gesprek brengen.

• Verhalen ophalen – wat wordt er verteld over huidig gedrag en cultuur?

• Clusteren & analyseren – welke patronen, misverstanden of waarden komen daarin naar voren?

• Narratief formuleren – wat willen we anders en waarom?

• Wat wordt dan het nieuwe verhaal (script)?

• Monitoren & bijstellen – nieuwe verhalen ophalen en feedback organiseren.

• Nieuw HR-beleid verder uitbouwen en blijven uitdragen (communiceren).

Deze cyclus is vergelijkbaar met kwalitatief cultuuronderzoek. Zo leg je de verbinding tussen microverhalen (employee voices) uit de leefwereld en macroverhaal (strategie) uit de systeemwereld en zet je communicatie in als een proces van gezamenlijke betekenisgeving.

Deze cyclus is volgens 1001 de machinekamer voor cultuurverandering.

Praktisch stappenplan

• Breng mensen met elkaar in gesprek over de verandering en modereer dat gesprek.

• Bevraag mensen in hun eigen werkomgeving.

• Analyseer systematisch: markeer sleutelverhalen en waardeconflicten.

• Formuleer gezamenlijk een narratief (script) in leesbare, heldere taal.

• Integreer dat verhaal in beleid: HR, communicatie, leiderschap handelen consistent.

• Herhaal de cyclus elke 3–6 maanden om houdbaarheid te waarborgen.

Wetenschappelijke onderbouwing

Met zo'n cyclische dialoog in de vorm van een corporate conversatie sluit je aan bij bewezen methoden uit organisatiepsychologie en veranderkunde. Je laat de communicatiewetenschap niet achter, maar haalt die juist binnen:

• B.F. Skinner — Science and Human Behavior (1953); wil je het gedrag van mensen veranderen, verander dan de context waarin mensen werken.

• Erving Goffman; The presentation of self in everyday life (1959); cultuurverandering werkt alleen wanneer je het script herschrijft, dus de woorden, de beelden en het narratief zodat mensen andere rolverwachtingen krijgen. Gedrag volgt altijd het script — nooit andersom.

• Edgar Schein stelt in 'Organizational Culture and Leadership' (1985) dat leiderschap en cultuur pas veranderen als diepgewortelde aannames in werkcontext worden bevraagd- en dat gebeurt in relevante gesprekken.

• Weick & Sutcliffe (2001) pleiten voor een 'sensemaking approach': verandering ontstaat wanneer mensen samen betekenis geven aan ervaringen.

• Kotter (1995) beschrijft verander-succes als afhankelijk van 'engage and enable the whole organization': daar is dus méér voor nodig dan alleen communicatiecampagnes.

Bob Duynstee

Meer weten?

Wil je verder praten over een andere manier van communiceren bij cultuurverandering? Neem gerust contact op.