top of page

Niks communicatie; ga gewoon het gesprek aan

Veranderen is communiceren en succesvol veranderen is succesvol communiceren. Toch mislukken 7 op de 10 veranderingsprocessen. Hoogste tijd om eens op een andere manier naar de communicatie rondom veranderingsprocessen te kijken. Hallo corporate conversatie!

Gezonde organisaties 'weten' in welke richting ze zich moeten ontwikkelen en die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie.



Corporate storytelling en verandering; 1001

 Hoe smelt je de ijsberg van onwetendheid? 
Een RvB of RvT houdt terecht afstand van het dagelijkse werkproces, maar dat betekent wel dat bestuurders voor hun informatie afhankelijk zijn van de informatiestroom die hen via managers en staf bereikt. Dat wordt bedoeld met de illustratie van 'De ijsberg van onwetendheid'. Credits Markus Koehnlein via Alvin Foo.



Dan gaat het om de impliciete ontwikkeling van een organisatie. Gaat het expliciet om een verandering in de vorm van 'gestuurde ontwikkeling', dan is het helemaal zaak om dat gesprek op gang te brengen. De risico's als je het niet doet zijn namelijk groot; verandering schept verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen, wat een wissel trekt op de verander-bereidheid. Bedreigingen die niet geadresseerd worden, scheppen onzekerheid: wat betekent dit voor mij?


Narrative of change

Het spreekt voor zich dat de organisatie gestructureerd en gefaseerd het gesprek over de verandering aan zal moeten gaan. Je wilt er geen Poolse Landdag van maken. En dus wil je het gesprek modereren. Hoe zien de fases er uit en wat staat er dan op het programma? Het gesprek begint met een eerste aanzet voor een narrative-of-change. Daarin ligt het waarom van de verandering besloten. Het is de rol, de taak en de verantwoordelijkheid van de top om een aanzet te geven voor dit narrative-of-change. In dat narratief zit de diagnose, de analyse, de visie en het doel. Althans in concept.



Als leider ben je eerst erfgenaam

Daarvoor kijk je ook naar de afgelopen 10, 5 of 3 jaar: wat is het grotere plaatje? Wat is er in het verleden gebeurd dat nu deze verandering nodig is? Vergeet niet dat de huidige situatie A ooit het wenkend perspectief B is geweest.

Hoe zit het met het adaptatievermogen en de veranderingsbereidheid van de organisatie? Als leider ben je namelijk eerst en vooral erfgenaam voordat je beleidsmaker wordt. Om het gesprek op gang te brengen, wil je weten of je diagnose, je analyse, visie en doel worden gedeeld en dus toets je dat bij een aantal sleutelspelers in de organisatie. Met de feedback maak je het verander-narratief definitief.



De tweede fase: management

Fase twee van het gesprek concentreert zich op de wat-vraag: als de uitgangssituatie en het gewenste doel bekend zijn, wat moet er dan gebeuren om van A naar B te komen? Wat moet dan het programma zijn? Daar zit een zekere volgtijdelijkheid in, want zonder helderheid over het waarom van de verandering kom je ook niet tot een scherpe wat of een effectieve hoe. Met dank aan de Golden Circle van Sinek. Bij de wat-vraag betrek je vooral de directe leidinggevenden van de medewerkers op wie de verandering betrekking heeft. Zij weten wat er mogelijk is.



De derde fase: medewerkers

In de derde fase van het gesprek staat de hoe-vraag centraal. Doel van deze fase is niet alleen om zicht te krijgen op het antwoord op de vraag hoe de organisatie zelf denkt van A naar B te kunnen komen, maar ook om eigenaarschap en betrokkenheid te creëren rondom de veranderingsthematiek. In mijn blog Hoe betrek je medewerkers leg ik uit waarom dat belangrijk is.



Het Grote Wiel van de verandering

Nu heb je een verander-narratief, een programma en een route om het doel dat je voor ogen staat, te bereiken op de manier die je voor ogen staat. Daar kun je een onderliggend communicatieplan en draaiboek bij maken, inclusief kernboodschappen per doelgroep en de dominante communicatiestijl.  Maar daarmee is het gesprek natuurlijk niet afgelopen. Integendeel: nu begint het pas. Dat is wat wij in het Grote Wiel de Roep-op-avontuur noemen.  



Corporate storytelling en verandering; 1001
Storytelling is een sterker uitgangspunt bij verandering dan communicatie.


Het Kleine Wiel van de verandering

Het Grote Wiel is een universele procesarchitectuur voor elke verandering in welke context dan ook. Daar leidt je je organisatie doorheen met het Kleine Wiel door steeds rondom aspecten van het veranderingsproces verhalen op te blijven halen en die verhalen op patronen te analyseren. Op basis van de uitkomst van dat proces, blijf je het verander-narratief aanpassen. Dat is je communicatie. Voor de duidelijkheid: het verander-narratief heet niet zo omdat je het steeds aanpast, maar je past het aan omdat je gedurende het proces de ontwikkeling volgt. Daarbij concentreer je je vooral op een narratief van geloof, hoop en verwachting.

Corporate storytelling en verandering; 1001
Gedurende het veranderingsproces blijf je sturen op patronen in de verhalen die je ophaalt.



Het gesprek wordt altijd gevoerd, ook al wordt het niet gevoerd

Voor succesvolle communicatie bij verandering is er geen alternatief. Zou je het gesprek niet aangaan, dan wil dat helemaal niet zeggen dat de conversatie rondom de verandering niet toch wordt gevoerd. Alleen wordt die dan gevoerd op basis van de zogeheten untold stories, de zwarte materie die aan een verandering in de weg staat. Dat gaat altijd gepaard met veel negatieve energie en trekt ook weer een wissel op een volgend veranderingsproces.



Gerelateerde posts

Alles weergeven

Comentários


bottom of page