Van communicatie naar conversatie; de sleutel tot cultuurverandering

Boven water voert een organisatie een permanente interne dialoog in de vorm van interne communicatie, teams-overleggen, informele netwerken en gesprekken in de wandelgangen. Verandering en dan met name cultuurverandering is zo weerbarstig omdat daar juist onder water zoveel meespeelt. Zolang je dat niet adresseert, krijg je een collectieve gedragsverandering maar moeilijk voor elkaar.

Het woord cultuur wordt snel gebruikt, maar laat zich nauwelijks hanteren. In de bestuurskamer kun je er eindeloos over praten — en soms moet dat ook — maar wie cultuur wil veranderen, doet er beter aan het over gedrag te hebben. Niet gedrag in abstracte zin, maar het gedrag dat mensen feitelijk vertonen in een concrete context. Hetzelfde geldt voor verandering: als begrip is het vacuüm, pas in de praktijk krijgt het betekenis. Daarom moet het gesprek niet gaan over “de cultuur” of “de verandering”, maar over wat mensen doen, nalaten, toestaan of vermijden. Want alleen door gedrag te veranderen, verandert de cultuur — nooit andersom. En gedrag verandert pas wanneer de context verandert, zoals Skinner al zag: niet het individu beweegt eerst, maar de omgeving.

En binnen de omgeving is het in belangrijke mate de rolinvulling die medewerkers geven aan het 'script' van de organisatie die het gedrag bepaalt, dus het verhaal dat de organisatie expliciet én impliciet over zichzelf vertelt.

Organisaties zijn, aldus de socioloog Erving Goffman, scenische systemen; mensen stemmen hun gedrag af op het 'toneel' waarin zij zich bevinden. Een organisatie is zo’n toneel: met rollen, verwachtingen, scènes, rekwisieten, verboden en routines. Het script is dan het narratief van de organisatie en het narratief is niet alleen het officiële verhaal - missie, visie, kernwaarden-, maar vooral (ook) de ongeschreven regels, de verhalen die rondgaan, de rituelen,

de impliciete normen, de onderstroom.

Daaruit ontstaat het script en daaraan geven medewerkers middels hun gedrag een eigen rolinvulling. Medewerkers maken voortdurend inschattingen van wat hoort, wat loont, wat wordt gezien, wat wordt afgestraft, wat de groep verwacht. Dat is rolinvulling. Cultuurverandering is dan het herschrijven van het script. Cultuurverandering werkt dus alleen wanneer je het script herschrijft (woorden, beelden, narratief; Goffman)) én de context verandert (Skinner), zodat mensen andere rolverwachtingen krijgen. Gedrag volgt altijd het script — nooit andersom.

 Hoe smelt je de ijsberg van onwetendheid? Een RvB of RvT houdt terecht afstand van het dagelijkse werkproces, maar dat betekent wel dat bestuurders voor hun informatie - en dus voor hun besluiten - afhankelijk zijn van de informatiestroom die hen via managers, staf en werkvloer bereikt. Voor cultuurverandering is het gesprek met de uitvoeringslijn essentieel: niet alleen voor draagvlak, maar vooral omdat dáár het primaire proces van de organisatie plaatsvindt. Bestuurders weten waarom het nodig is om te veranderen, medewerkers weten hoe dat kan. Credits Markus Koehnlein via Alvin Foo.

Wanneer cultuur moet veranderen, wordt er meestal meer gecommuniceerd. Maar niet altijd beter. Cultuurverandering is geen actiepunt vanuit de top om een gedragsverandering in gang te zetten, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de (verborgen) cultuur en de toekomst van de organisatie, welke cultuur (houding) en welk gedrag daar dan bijhoort.

Verandering schept verwachtingen en bedreigingen

Gaat het om cultuurverandering en daarmee om gedragsverandering, dan lukt dat nooit zonder de dialoog tussen binnen en buiten, tussen nu en straks, tussen de onderstroom en de bovenstroom. Verandering schept nu eenmaal verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen, wat een wissel trekt op de verander-bereidheid. Bedreigingen die niet geadresseerd worden, scheppen onzekerheid: wat betekent dit voor mij? Ondertussen wil het bestuur graag de cultuurverandering voor elkaar krijgen en speelt er onderhuids een complex aan onbewuste en verborgen sentimenten in de vorm van untold stories. Hoe ga je dat fixen?

Communicatie als corporate conversatie

Eenrichtingscommunicatie kan informeren, maar convergeert zelden tot een wezenlijke cultuuromslag. Conversatie daarentegen leidt tot gedeelde betekenis en zelfreflectie. Het nodigt uit tot betrokkenheid. Zo krijgen nieuwe waarden en gedragingen een plek in de dagelijkse praktijk, mits die ook in het HR-beleid worden geïmplementeerd, gecommuniceerd en geritualiseerd. Die conversatie komt nooit vanzelf op gang, maar kun je wel entameren door pendel-diplomatie. Hieronder het verschil tussen communicatie en conversatie.

Kenmerk	Communicatie	Conversatie
Richting	Top-down	Organisch
Rol medewerkers	Doelgroep	Gesprekspartner
Aard boodschap	Zenden	Bevragen
Doel	Informeren / overtuigen	Begrijpen / verankeren
Impact	Kortdurend	Structureel

De Schaduw

Een belangrijk argument om het gesprek aan te gaan, is om zicht te krijgen op de onderstroom in een organisatie. Die houdt zich op in de untold stories, dus in de niet-vertelde verhalen en uit zich bijvoorbeeld in het ziekteverzuim. Wordt de 'Schaduw' niet erkend, dan ondermijnt dat het leefklimaat en de productie van een organisatie. Maar in de onderstroom kunnen zich ook verborgen talenten en gaven ophouden die in de huidige cultuur geen kans krijgen. Door zicht te krijgen op de untold stories en deze in het verander-narratief ook te benoemen, wordt de Schaduw vaak een bron van energie, groei en transformatie ('heelheid').

Anders gezegd: veranderen lukt vaak pas echt als het vertelde verhaal aansluiting zoekt bij het onvertelde verhaal. Dan pas kunnen mensen zich herkennen in de richting die je uit wilt. De Schaduw wordt dan geen saboteur, maar juist een gids.

Cyclische dialoog

In de praktijk ziet zo'n dialoog er uit als een stapsgewijs, cyclisch proces, ingebed in de organisatiecultuur. Je doorloopt een cyclus van:

• Verhalen ophalen – wat wordt er verteld over huidig gedrag en cultuur?

• Clusteren & analyseren – welke patronen, misverstanden of waarden komen daarin naar voren?

• Narratief formuleren – wat willen we anders en waarom?

• Wat wordt dan het nieuwe verhaal?

• Concreet communiceren – in samenhang met HR, beleid en leiderschap.

• Nieuw HR-beleid implementeren en communiceren.

• Monitoren & bijstellen – nieuwe verhalen ophalen en feedback organiseren.

• Nieuw HR-beleid verder uitbouwen en blijven uitdragen.

Deze cyclus is vergelijkbaar met kwalitatief onderzoek, maar dan in de volle organisatiecontext. De interview-techniek is die van Appreciative Inquiry, waarbij medewerkers bemoedigend worden bevraagd in een volkomen veilige setting, o.a. anonimiteit en desgewenst participatief antropologisch onderzoek. Zo leg je de verbinding tussen microverhalen (employee voices) en macroverhaal (organisatie-narratief) en zet je communicatie in als een proces van gezamenlijke betekenisgeving.

Dit is volgens 1001 de cyclus voor cultuurverandering. © 1001 Kern van het proces is het ophalen van micro-stories, waaronder de untold stories die licht kunnen werpen op de Schaduw.

Praktisch stappenplan

• Bevraag mensen in hun eigen werkomgeving.

• Organiseer veilige werksessies waarin medewerkers anoniem hun ervaringen delen.

• Analyseer systematisch: markeer sleutelverhalen en waardeconflicten.

• Formuleer gezamenlijk een narratief in leesbare, heldere taal.

• Integreer dat verhaal in beleid: HR, communicatie, leiderschap handelen consistent.

• Herhaal de cyclus elke 3–6 maanden om houdbaarheid te waarborgen.

Wetenschappelijke onderbouwing

Met zo'n cyclische dialoog in de vorm van een corporate conversatie sluit je aan bij bewezen methoden uit organisatiepsychologie en veranderkunde. Je laat de communicatiewetenschap niet achter, maar haalt die juist binnen:

• B.F. Skinner — Science and Human Behavior (1953)

• Erving Goffman; The presentation of self in everyday life (1959)

• Edgar Schein (2010) stelt dat leiderschap en cultuur pas veranderen als diepgewortelde aannames in werkcontext worden bevraagd- en dat gebeurt in relevante gesprekken.

• Weick & Sutcliffe (2001) pleiten voor een 'sensemaking approach': verandering ontstaat wanneer mensen samen betekenis geven aan ervaringen.

• Kotter (1995) beschrijft verandersucces als afhankelijk van 'engage and enable the whole organization': daar is dus méér voor nodig dan alleen communicatiecampagnes.

Meer weten?

Wil je verder praten over een andere manier van communiceren bij cultuurverandering? Neem gerust contact op.