Waar het officiële verhaal ophoudt, begint de verandering

Organisaties veranderen alleen "vanzelf" in 2 voor 12 situaties. Denk aan de operatie 'Centurion' van Jan Timmer destijds bij Philips. Is er geen sprake van zo'n acute situatie, dan beschrijven officiële plannen en adviesrapporten keurig waar het heen moet, maar onder de waterlijn spelen onzichtbare verhalen, emoties en belangen mee. Als je die niet adresseert, krijg je niet voor elkaar wat je voor ogen staat. Sterker: onder water zit juist de kracht voor de verandering.

Wie de onderstroom ziet, krijgt land in zicht. Wie hem negeert, wordt erdoor meegesleurd.

Heeft een organisatie een bewustzijn?

Hoe kan iets dat niet bestaat nou een bewustzijn hebben?

Een organisatie is een bundel afspraken om mensen en middelen te ordenen met het oog op een statutair c.q. missionair doel. Dat is een definitie uit de systeemwereld en de systeemwereld is de helft van het verhaal.

De andere helft van de definitie komt uit de leefwereld. En in die wereld komt het begrip ‘cultuur’ al gauw om de hoek kijken: want hoe werken mensen in de praktijk samen om dat doel uit de systeemwereld te verwezenlijken?

Dat ziet er op de tekentafel allemaal heel vanzelfsprekend uit, maar in de praktijk spelen belangen, emoties, macht en misverstanden mee. Die laten zich niet vangen in een organogram, in regels, afspraken of een protocol.

Komt bij dat naarmate een organisatie groter wordt, de complexiteit toeneemt. Dat is een wetmatigheid en die heeft een naam: entropie.

Wil de organisatie zichzelf begrijpen, dan zou je moeten nadenken hoe je de werkgemeenschap kriskras met elkaar in gesprek brengt over wezenlijke zaken die het reilen en zeilen en de toekomst van de organisatie betreffen. Dat is niet hetzelfde als "communicatie". Communicatie is doorgaans een top down proces terwijl wat ik bedoel eerder een gesprek is dat communicatie kan faciliteren. Want in de praktijk komen via de informatiestroom van onder naar boven lang niet alle thema's en vraagstukken in de bestuurskamer op een objectieve manier op tafel.

Zo ontstaat en groeit met de complexiteit ook de onderstroom: een informele dynamiek van tegen-verhalen en impliciete spelregels. Die onderstroom ligt zelden in de buurt van het officiële narratief. Het verschil tussen de zichtbare bovenstroom met het gewenste narratief en de onzichtbare onderstroom met de untold stories leidt tot cognitieve dissonantie en die dissonantie stuurt keihard mee. Dat zie je dan terug in besluiteloosheid, cynisme, passieve weerstand of oplopend ziekteverzuim.

Het is een complex aan verborgen tegen-verhalen waar liever van wordt weggekeken, maar dat juist dáárdoor doorwerkt. Daar valt dan niet meer tegen op te communiceren.

In de wetenschap heet dat ‘emergentie’: het bewuste (beleidsdocumenten, vergaderingen, officiële cultuurwaarden) is een voortbrengsel van onzichtbare, informele, vaak emotioneel geladen processen.

De manier waarop een organisatie met dat complex omgaat, zou je het veranderbewustzijn kunnen noemen omdat juist dáár de echte potentie zit voor verandering. Het veranderbewustzijn kan bijna nihil zijn als de organisatie haar onbewuste krampachtig verdringt en zwaar beladen als de organisatie zich pijnlijk bewust is van dat onbewuste.

Beide situaties zijn niet gezond.

De pole position voor succesvolle verandering zit ergens in het midden: voldoende bewust om te weten wat er speelt, maar niet zo diep dat de organisatie in zelfanalyse moet.

Wie de onderstroom serieus wil adresseren, moet bereid zijn het officiële verhaal tijdelijk te laten varen.

Concreet betekent dat:

• Zoek niet naar meningen, maar naar emoties

  Niet: wat vind je van deze verandering?Wel: waar word je cynisch, boos, moe of gelaten van?Emoties zijn geen ruis, maar dragers van betekenis.

• Erken oude verhalen vóór je nieuwe introduceert

  Elke verandering landt in een veld van eerdere beloften, mislukkingen en stilzwijgende afspraken. Wie die geschiedenis overslaat, roept weerstand op zonder te begrijpen waar die vandaan komt.

• Maak expliciet wat níét verandert

  Onzekerheid ontstaat niet alleen door wat moet veranderen, maar vooral door wat mensen vrezen te verliezen. Benoem wat blijft — en wees eerlijk over wat verdwijnt.

• Leg de informele spelregels bloot

  Vraag niet hoe het hoort, maar hoe het werkelijk werkt. Wie wordt gehoord? Wie niet? Waar loop je tegen onzichtbare grenzen aan? Dáár zit de sturing.

• Definieer succes in gedragsbegrippen

  Niet in KPI’s of mijlpalen, maar in waarneembaar gedrag: wat doen we straks anders op maandagochtend? Zolang dat niet scherp is, blijft verandering abstract.

• Laat herdefinitie toe — en organiseer haar

  Herdefiniëren is geen verlies van controle, maar begripswinst. Een verander-narratief dat niet mag verschuiven, verliest zijn geloofwaardigheid.

Wie de onderstroom ziet, krijgt land in zicht. Wie hem negeert, wordt erdoor meegesleurd.

Meer weten? Neem gerust contact op.