Zonder onderbewustzijn geen bewustzijn

Organisaties veranderen alleen in 2 voor 12 situaties. Is er geen sprake van zo'n acute situatie, dan beschrijven officiële plannen en adviesrapporten keurig waar het heen moet, maar onder de waterlijn spelen onzichtbare verhalen, emoties en belangen mee. Zolang je die blijft negeren, kun je het wel vergeten met de verandering die je voor ogen staat.

Wie de onderstroom ziet, krijgt land in zicht. Wie hem negeert, wordt erdoor meegesleurd.

Heeft een organisatie een bewustzijn?

Mijn vader kreeg altijd rode vlekken van dat soort vragen. Hoe kan iets dat niet bestaat nou een bewustzijn hebben?

Toen ik opperde om sociologie te gaan studeren, wuifde hij dat meteen weg: ‘Sociologie? Dat is een studie waar ze je leren om dingen die iedereen begrijpt, zo uit te leggen dat niemand er nog wat van snapt.’

Dat ging ’m niet worden.

Nu dan toch maar even.

Een organisatie is een bundel afspraken om mensen en middelen te ordenen met het oog op een (statutair) doel.

Dan komt het begrip ‘cultuur’ al gauw om de hoek kijken: want hoe werken mensen in de praktijk samen om dat doel te verwezenlijken?

Dat ziet er op de tekentafel allemaal heel vanzelfsprekend uit, maar in de praktijk spelen belangen, emoties, macht en misverstanden mee. Die laten zich niet vangen in een organogram of protocol.

En communicatie is doorgaans een top down proces terwijl het een circulair proces zou moeten zijn; communicatie zou eerder een conversatie moeten zijn. In de praktijk loopt de informatiestroom van onder naar boven via managers die in de bestuurskamer thema's en vraagstukken op tafel moeten leggen die daar nooit terecht komen.

Zo ontstaat de onderstroom: een informele dynamiek van tegen-verhalen en impliciete spelregels. Soms ligt die onderstroom dicht bij het officiële narratief, soms wijkt hij er radicaal van af. En in dat laatste geval stuurt de onderstroom de cultuur vaak sterker dan het officiële verhaal. Dat zie je dan terug in besluiteloosheid, cynisme of ziekteverzuim.

Het is een complex aan verborgen tegen-verhalen waar liever van wordt weggekeken, maar dat juist dáárdoor doorwerkt. Daar valt dan niet meer tegen op te communiceren.

In de wetenschap heet dat ‘emergentie’: het bewuste (beleidsdocumenten, vergaderingen, officiële cultuurwaarden) is een voortbrengsel van onzichtbare, informele, vaak emotioneel geladen processen.

De manier waarop een organisatie met dat onbewuste omgaat, zou je het veranderbewustzijn kunnen noemen. Dat kan bijna nihil zijn als de organisatie haar onbewuste verdringt en zwaar beladen als de organisatie zich pijnlijk bewust is van dat onbewuste.

De pole position voor succesvolle verandering zit ergens in het midden: voldoende bewust om te weten wat er speelt, maar niet zo diep dat de organisatie in zelfanalyse zit.

Vertaal je dat door naar het verander-narratief, dan klinkt dat ongeveer zo:

‘Een effectief verander-narratief verbindt het officiële verhaal met de onderstroom.’

Dat betekent:

• Benoem ook de relevante onzichtbare emoties;

• Vertel expliciet wat behouden blijft én wat moet veranderen;

• Erken oude verhalen, inclusief de ongemakkelijke;

• Maak de informele spelregels bespreekbaar;

• Definieer samen wat succes is – en hoe dat eruitziet in de dagelijkse praktijk.

Wie de onderstroom ziet, krijgt land in zicht. Wie hem negeert, wordt erdoor meegesleurd.

Meer weten? Neem gerust contact op.